Страница 52 из 89
3. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии: управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
4. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
Основным инструментом BSC является KPI (key performance indicators) – набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании. BSC (balanced scorecard) – разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые-нефинансовые, опережающие-отсроченные и т. д.).
Несмотря на то что бюджетирование как технология имеет достаточно почтенный возраст, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями (особенно в странах с устоявшейся рыночной экономикой). В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых – недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению различных систем управления по показателям эффективности. В то же время и системы KPI, и системы бюджетирования, оказывая поддержку в принятии управленческих решений, решают и собственные специфические задачи: одна – в области финансового, другая – в области стратегического управления. Опыт наших зарубежных коллег показывает, что наиболее эффективной в применении становится единая система, совмещающая функции и задачи как KPI, так и бюджетного управления. Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений KPI при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения KPI высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и в результате дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по KPI.Решить эти проблемы позволяет совмещение систем в единое целое. В табл. 4.2 показано, как при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.
Таблица 4.2. СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОБЪЕДИНЕНИЯ СИСТЕМ KPI И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Как закрепляется ответственность в единой системе управления
Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI. В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.
Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой – центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.
Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.
В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах соответствующих полномочий (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.
Общие требования к системе сбалансированных показателей
Идеальные показатели KPI, будучи достигнутыми, должны обеспечить долгосрочное повышение рыночной стоимости компании.
При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей имейте в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам, и хотя показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми ими.
KPI отражают стратегические рычаги стоимости
KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес-стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей.
Примерами таких рычагов ценности могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия». В большинстве случаев KPI не являются финансовой мерой, а индикаторы финансовой проекции – ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.
KPI определяются владельцами бизнеса
Собственник определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того чтобы получить результат от использования этих конкретных рычагов, собственник или исполнительная дирекция должны решить, как они будут измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций проводят стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны: «Вы не имеете возможности управлять тем, что не в состоянии измерять».
KPI должны распространяться по всей структуре организацииКаждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой – декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. При использовании таких карт (которые создаются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.
KPI основываются на общекорпоративных стандартах изменений
Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей, на практике могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того, чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию.
Например, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолеть политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.