Страница 10 из 61
Думаю, дальнейшие комментарии относительно данной ситуации излишни.
Подобные примеры не редкость. Всё это говорит о том, что руководители и собственники компаний порою слабо ориентируются в текущей ситуации в компании и недостаточно владеют методикой развития имеющихся направлений бизнеса, что в итоге порождает иждивенческие отношения в работе у непорядочных сотрудников компании и нежелание делать что-либо лучше и эффективнее у ответственных сотрудников. Вот и работают такие горе-руководители и якобы специалисты на высоких должностях при полном доверии высшего руководства компаний долгие годы, а то и десятилетия.
Чтобы не допускать просчётов в кадровой работе, необходимо при приёме на работу как можно меньше ориентироваться на нарезюме соискателей, а больше обращать внимание на их ответы и их субъективное мнение по поводу принципиально важных для Вас и компании вопросов, а также на аналитическую информацию, полученную в ходе прохождения обязательного тестирования соискателей на вакантную должность.
2. Посудите сами, какой нормальный директор компании хорошо отзовётся о своём подчиненном, который много лет работал, приносил определённую пользу компании, а тут взял и уволился, без каких-либо на то веских причин (по мнению директора, бросил компанию). В этой ситуации у собственника или руководителя компании в отношении бывшего работника появляются затаённая обида и недовольство его решением уйти из компании. А тут ещё и Вы звоните и просите отрекомендовать данного работника. Уж не сомневайтесь, Вам его по телефону так отрекомендуют, что даже в дворники не возьмёте (хотя бывают и исключения). Вот и получается: те работники, которые ранее занимали практически номинально руководящие должности, наверняка получат желаемую должность в Вашей компании. Любому руководителю вдвойне будет приятней положительно отрекомендовать никчёмного ранее работающего сотрудника, особенно если тот устраивается в компанию конкурента по бизнесу. А что, в рыночных отношениях это даже очень правильная стратегия: «почему должна страдать только та компания, в которой работал неэффективный продажник, пусть этот продажник также развалит бизнес и у конкурента!»
Так что будьте по возможности осторожны с любыми рекомендациями в пользу определённых соискателей.
И ещё. Каждый соискатель на должность должен фактами подтвердить то, что он конкретно сделал на прошлом месте работы, и не просто тезисно, а с детализацией своих достижений (что сделано, как именно, эффективность, перспектива, планы по дальнейшему развитию). Только после этого можно судить о кандидате на вакантную должность, его навыках и общем уровне профессионализма. В дальнейшем, по итогам испытательного срока, необходимо сформировать окончательное мнение относительно данного человека и принять принципиальное решение «да» или «нет».
По крайней мере, при таком варианте подбора кадров Вы максимально обезопасите себя от ошибок. В дальнейшем организуется работа по профессиональной подготовке ранее принятых сотрудников, проводится их аттестация и определяются индивидуальные ориентиры (планы) деятельности на определённые периоды их работы.
И последнее, на что хотелось бы обратить Ваше внимание - это определение оптимального количественного состава продажников в компании. Их количество, как показал практический опыт работы, в основном определяется опытным путем и зависит от общего потенциала существующей «холодной» базы клиентов, структуры рынка сбыта, величины маржинальной прибыли компании, сезонности продаж, степени конкурентной среды в данном сегменте бизнеса, и, самое главное, конкурентоспособности самой продукции, реализуемой компанией (адекватность цен, потребительских характеристик и степень предпочтительности реализуемой продукции на рынке сбыта относительно существующих аналогов).
Подбор кадров в структуру активных продаж.
Прежде всего, сам собственник компании должен определиться, сможет ли он «потянуть» это дело или нет. Так как в начальный период запуска проекта по созданию структуры активных продаж, примерно от полутора и до трёх месяцев, продажники в основном будут заниматься углубленной проработкой потенциальной «холодной» базы клиентов, обучаться технологиям продаж и изучать специфику бизнеса самой компании, поэтому серьёзных продаж от вновь принятых продажников в это время и не ждите. В этот период в основном будут заключаться разовые, как говорят, случайные сделки.
Подбор продажников в структуру активных продаж должен строиться на принципах соблюдения необходимого сочетания определённых типажей в составе продажников, а также численной пропорции в соответствии с типажами потенциальных клиентов и их пропорционального соотношения в данном сегменте бизнеса. То есть, существуют пять различных типов клиентов (по пирамиде американского учёного психолога А. Маслоу, это: предусмотрительные, дружественные, властно-доминирующие и властно-имидживые, целеустремлённые и самореализующиеся), в каждом сегменте рынка их пропорциональное соотношение совершенно разное.
Например:
в инжиниринге - больше преобладают такие типы клиентов, как целеустремлённые и дружественные, примерно 50-70 % от общей численности собственников компании в данном сегменте бизнеса, и меньше всего преобладают властнодоминирующие, не более 2-3 %;
в транспорте - больше всего преобладают властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 70-80 %, и меньше всего самореализующиеся, примерно 2-3 %;
в ритейле – в основном властно-доминирующие и властно-имиджевые типы клиентов, порядка 80-90 %, и меньше всего целеустремлённые и самореализующиеся, примерно 1-2 %;
в салонных продажах - больше всего преобладают предусмотрительные, дружественные и целеустремлённые типы клиентов, порядка 80-90 % и меньше всего властно-доминирующие, примерно 1-2 %;
в секторе информационных технологий – больше всего преобладают самореализующиеся и дружественные клиенты,примерно 60-70 %, и меньше всего властно-доминирующие, примерно 1-2 %.
Можно и дальше продолжать данный экспресс-анализ по наличию различных типов клиентов среди собственников компаний в различных сегментах бизнеса. Однако целесообразнее было бы провести непосредственные исследования для каждого отдельно взятого сегмента бизнеса путём мониторинга данного сегмента и изучения уже существующих наработок по данной теме.
Вывод всему сказанному - это обязательное соблюдение соответствия типов клиентов определённого сегмента рынка типам продажников компании и их количественному составу в отделе продаж компании.
После того, как будут набраны продажники в структуру активных продаж, необходимо приступить к организации их деятельности.
И ещё, о подборе кадров.
В ряде коммерческих компаний, особенно если это касается крупных корпоративных компаний, используются технологии переманивания TOP-менеджеров или, как иногда говорят, «перекупки» высококлассных специалистов. Существуют разные мнения по этому поводу. В данном вопросе рекомендовать что-то единственно правильное достаточно сложно, так как даже практический опыт не даёт однозначного ответа. Причиной тому - человеческий фактор. Ведь каким бы «великим» ни был TOP-или VIP-менеджер, в конечном счёте, он прежде всего человек, со своими взглядами, характером и амбициями, и как проявит он себя в конкретной компании - покажет время.
Именно поэтому необходимо рассмотреть все существующие ситуации и постараться найти «золотую середину» в этом непростом вопросе.
Ситуация 1. Собственник делает ставку на воспитание собственных кадров.
В этом случае происходит достаточно забавная ситуация. Воспитывают, как правило, начинающих продажников и, как правило, людей молодых, в возрасте 20-25 лет. Большинство из них, опять же, как правило, одновременно где-то учатся и, как правило, на заочном отделении. Поэтому на протяжение периода обучения начинающих продажников собственники компаний вынуждены постоянно отпускать их на сессии, собрания, семинары и другие мероприятия, проводимые в учебных заведениях, где они обучаются. Всё это крайне негативно сказывается на объемах и динамике продаж компании. Единственное преимущество в подборе молодых людей, не имеющих опыта работы работы в продажах - это то, что начинающим продажникам, как правило, можно устанавливать более низкий оклад на время проведения их адаптации и стажировки. Но и это преимущество относительное, так как, чтобы обучить начинающего продажника хотя бы основам продаж, необходимо, как минимум, потратить на него «кучу» «золотого» времени наставника, то есть оторвать одного из ведущих продажников компании от выполнения своих прямых обязанностей и поручить ему заниматься обучением молодых сотрудников, недавно принятых на должность менеджера по продажам. Как Вы понимаете, наставник - это, прежде всего, профессиональный сотрудник, умеющий продавать, а, следовательно приносить в «копилку» компании достаточно ощутимую прибыль.