Страница 12 из 12
После вопросов «Кто будет заниматься проектом? Кто ваша команда? Сколько лет вы занимаетесь свиноводством?» большинство проектов отсеивалось само собой. Фактор команды проекта здесь играл одну из ключевых ролей. Бизнес-планы халявщиков можно было выкидывать в помойку, даже не читая. Исключения составляли холдинги, работающие в области сельского хозяйства и/или пищевой промышленности, выстраивающие вертикально интегрированные цепочки от сырьевой базы до готовой продукции.
Конечно, говоря о проектном финансировании, понятие «команда проекта» следует понимать в более широком смысле. Команда – это не только топ-менеджеры и ключевые специалисты, но и технические, юридические и финансовые консультанты, генподрядчик, поставщик ключевого оборудования и инжиниринговая компания, финансирующий банк и инвесторы. Только работая в команде на один результат, эффективно планируя и координируя свою работу, можно реализовать по-настоящему масштабные и эффективные проекты.
Пользуясь случаем, хочу выразить свое удивление в адрес некоторых региональных российских предпринимателей, которые, приступая к реализации проектов стоимостью в десятки, а то и в сотни миллионов долларов, пытаются сэкономить на зарплате команды проекта. Найти кого-то за $4–5 тыс. в месяц (с кучей дипломов и небольшим опытом релевантной работы) вместо того, чтобы взять опытнейших профессионалов за $10–15 тыс. в месяц и положить им хороший бонус по итогам успешного запуска проекта. Это жлобство на грани слабоумия очень дорого обходится и банку, и акционерам в конечном итоге. Стоимость ошибок, совершенных недостаточно опытной и квалифицированной командой на таких проектах исчисляется миллионами, и даже десятками миллионов долларов. А может и просто привести к полному провалу проекта. Я не знаю, когда в России удастся поломать эту нищенскую ментальность – экономить копейки на зарплатах ключевых лиц команды. Когда наконец-то покупку такого нематериального актива, как команда, станут считать более важными инвестиционными затратами, чем покупка железа в виде производственной линии, и включать их в сумму общей потребности в инвестициях. Затраты на команду – это по сути инвестиционные, а не операционные расходы. Эти дополнительные $1–2 млн для 5–10 ключевых членов команды на фоне $50–100 млн стоимости оборудования и СМР (строительно-монтажные работы) – копейки. Но зато вероятность успешной реализации проекта повышается в разы.
Банкиры, на мой взгляд, как раз и должны быть теми людьми, которые могут ломать эту совковую ментальность в заемщиках, ведь у них есть сильный рычаг воздействия: не будет сильной и опытной команды – не будет кредита. И это надо делать, если вы не хотите через год-другой тратить половину своего рабочего времени на работу с новым проблемным кредитом (да таким по сумме, что о просрочке даже страшно будет думать!).
Варианты минимизации риска, связанного с качеством команды проекта
• Включение в команду высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы в профильных областях. Согласование данных кандидатур с банком до момента предоставления кредита.
• Привлечение в управление проектом независимых финансовых и технических консультантов.
При этом отсутствие профессиональной команды при проектном финансировании является весомой причиной для отказа банком в финансировании проекта.
6. Риски завершения проекта (completion risks)
К этой группе рисков я бы отнес весь спектр рисков, реализация которых может привести к невозможности окончания строительства объекта и ввода его в эксплуатацию (за исключением рисков недофинансирования). В первую очередь это технологические, строительные, инфраструктурные и административные риски, подробно описанные далее.
Данные риски особенно высоки в случае:
• наличия большого числа поставщиков оборудования при отсутствии компании-интегратора, несущего ответственность за конечный результат;
• наличия большого числа подрядчиков при отсутствии опытного генерального подрядчика;
• отсутствия полного пакета проектно-сметной и исходно-разрешительной документации и оформленных прав на землю под объектом строительства;
• слабой юридической и финансовой проработки ключевых контрактов инвестиционной фазы проекта.
Тему рисков успешного завершения инвестиционной фазы проекта я хотел бы начать с одной яркой истории из своей практики.
История про самый неудачный проект
Бывают неудачные инвестиционные проекты, однако проект, о котором я хочу рассказать, мог бы возглавить хит-парад провальных проектов. В нем удивительным образом реализовались одновременно несколько рисков, каждый из которых сам по себе «являлся несовместимым с жизнью», ну а все, вместе взятые… Еще этот проект олицетворяет собой редкий пример живучести, когда, несмотря на все финансовые теории, законы микроэкономики и здравого смысла, предприятие продолжает существовать вопреки…
Когда я пришел работать в банк, этот проблемный проект достался мне как боевое крещение, как переходящее красное знамя, которое я нес до своего ухода из банка.
Во второй половине 1990-х в российских регионах о такой форме кредитования, как проектное финансирование, почти никто ничего не слышал, не было хороших учебников по проектному финансированию, не было опыта. Поэтому новое направление осваивали, как водится на Руси, с помощью здравого смысла, мата (тихо и про себя) и регламентов, спускаемых свыше. А опыт – «сын ошибок трудных» – рождался в результате ночных бдений за рабочим столом, вызовов «на ковер», бесконечной череды переговоров с заемщиками и инвесторами, последующего анализа «полетов» и усвоения уроков. Как писал Роберт Кийосаки, «когда жизнь хочет нас чему-то научить – она бьет нас».
В этом смысле описанный далее проект является примером такой показательной порки.
Итак, в 1997 г. в банк обратился один клиент с проектом строительства крупозавода. В то время это был достаточно перспективный бизнес. К тому же у компании был залог в виде недвижимости, у инициаторов проекта была положительная кредитная история. В общем, банк согласился финансировать этот проект.
Первой серьезной ошибкой стало желание заемщика сэкономить на оборудовании. В результате клиент отказался купить производственную линию полностью на условиях «под ключ» с шефмонтажом и пусконаладкой и заказал отдельные части у ряда российских заводов. Это давало где-то 10–15 % экономии от общей стоимости проекта. В результате, когда наконец-то (как водится, с задержкой) все оборудование было свезено на промышленную площадку и начался монтаж, оказалось, что в силу ряда причин завод не может быть смонтирован в единую производственную цепочку. Часть узлов пришлось отправлять на заводы обратно на доработку, ждать по полгода, снова пытаться монтировать, что-то доделывать на месте. В целом на это ушло полтора года. Когда же завод был наконец-то запущен, выяснилось, что качество полученной продукции не соответствует ГОСТу (опять же из-за большого числа поставщиков оборудования и отсутствия компании-интегратора, несущего ответственность за итоговый результат), что привело к снижению продажной цены продукции относительно той, что была заложена в расчетах. Кроме того, все эти полтора года заемщик платил огромные проценты банку (вспомните, какие процентные ставки были в 1997–1998 гг.), что привело к существенному удорожанию проекта.
Но это была только треть беды.
Другая треть состояла в том, что по мере усиления конкуренции на рынке изначально заложенное соотношение цен на сырье и готовую продукцию сократилось с 3:1 до 2:1, т. е. маржа упала в 1,5 раза (реализовался риск усиления конкуренции). К тому же цена на гречку и гречневую крупу (основной продукт завода) вела себя как «обезьяна с гранатой» – невозможно было предсказать цены и направление их движения (вниз/вверх) из года в год.
Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте