Страница 9 из 10
Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при взаимодействии с человеком в бизнес-среде, так и при личном общении. Важно понимать, что в большинстве случаев причины нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, чтобы правильно строить с ним отношения, эффективно его мотивировать и влиять на него.
Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем он типичнее и чем чаще проявляется, тем более значим данный фактор для человека.
Главная идея заключается в следующем: если человек на подсознательном уровне просит вас о необходимом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет вам более успешно влиять на сотрудника и мотивировать его. В дальнейшем, в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.
✒ ЗАДАНИЕ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
1. Попробуйте спрогнозировать типовые сценарии, которые могут проявиться у каждого из сотрудников Виртуального отдела. Обоснуйте свое мнение.
2. Предложите пути нейтрализации тех сценариев, которые вы выявили.
Глава 3 Возможности коррекции мотивационного потенциала
Мы рассмотрели несколько способов, с помощью которых можно определить карту мотиваторов кандидата или уже работающего сотрудника. Следующий важный предмет нашего обсуждения – вопрос о том, каким образом в процессе руководства, на различных этапах управления использовать полученную информацию. Можно ли корректировать, менять карту мотиваторов сотрудника, в состоянии ли руководитель взять на себя роль создателя обновленной карты, которая поможет сотруднику более эффективно выполнять обязанности, с одной стороны, и получать большее удовлетворение от работы в компании, с другой?
На самом деле однозначного ответа на этот вопрос я бы не дала. Считается, что в формировании личности человека играют роль три фактора: наследственность, среда и воспитание. Понятно, что на наследственность (а в случае, когда речь идет о взрослом человеке, это не только то, с чем он родился, но и что приобрел в предшествующий приходу в компанию период жизни) мы никакого влияния оказать не можем. В управлении персоналом аналогом воспитания является осознанное воздействие менеджера (руководителя) на сотрудника, с тем чтобы определенным образом изменить его поведение, или ценности, или какие-то личностные или профессиональные качества. И тут все в наших руках. А вот что такое среда? Среда – это то, что воздействует на человека стихийно, вне контроля со стороны тех, кто осуществляет процесс целенаправленного воспитания. Одна из задач хорошего менеджера – максимально сблизить влияние на человека среды и воспитания.
Как это можно сделать?
Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но стоит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целенаправленным управленческим воздействием и влиянием среды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.
1. Руководитель компании принял участие в нескольких семинарах, узнал о том, насколько важна корпоративная культура для мотивации людей и формирования командного духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценности и правила. На следующий день, когда все было готово, он сообщил сотрудникам (в лучшем случае – на общем собрании, в худшем – в приказе), что «теперь мы будем жить по-новому». Каковы возможные варианты реакции работников?
Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и влияние так называемой среды были однонаправленны и эффективны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценности, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали.
2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культуру, ценности и модели поведения, принятые в компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптированы, при этом прослеживается четкая приоритезация: все западное – лучшее, все местное – второго сорта. Каковы варианты развития событий в такой ситуации?
Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это касается не только крупных корпораций, но и любых компаний с развитой филиальной сетью. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять. Недопустимо также делить людей на «первосортных» и «второсортных».
3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла: предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову» (Бостонская портфельная матрица). При этом не происходит никакой коррекции целенаправленного воздействия менеджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации опять-таки возникает противоречие между целенаправленными воздействиями менеджмента и среды. Какими могут быть последствия подобной ситуации для организации?
Следовательно, еще один фактор, который необходимо учитывать, – это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и основные принципы менеджмента. Помимо внутренних изменений, которые мы кратко описали, могут произойти также существенные внешние трансформации, например значительная модификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И эти ситуации также требуют определенной корректировки действий руководства компании.
4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит новый руководитель, который пытается абсолютно правильно, как ему кажется, воздействовать на корпоративную культуру, формировать мотиваторы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако завоевать лидерские позиции ему пока не удалось. Значительно бо́льшим авторитетом пользуется некий неформальный лидер, который придерживается ценностей, существенно отличающихся от тех, что пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?
Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны либо быть одним человеком, либо стать единомышленниками, иначе в коллективе может произойти раскол.
Почему все это важно?
Что происходит с мотиваторами сотрудника при существенном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?
Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения личности (конечно, в более мягком его варианте).
Можно вспомнить ситуацию, характерную для подросткового возраста. У ребенка, с одной стороны, есть родители, которых он любит и так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведения и т. д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой исходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не…» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологический дискомфорт, а может быть, и более серьезные проблемы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убедительно и чаще получает подкрепление, а также от того, вмешается ли в эту ситуацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни разрешилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, ведет к психологическому стрессу и внутреннему конфликту. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, который противодействует официальному руководителю, стремится оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый сотрудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначителен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Главный мотиватор – результат, достижение, но он пока недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальные цели, формально провозглашенные начальством, – достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т. п. Однако в коллективе, направляемом неформальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется, и мотивация на результат, достижения исчезает.