Страница 7 из 18
«где-то в мире есть 4000 человек, которые сидят и думают: „Круто! Я – часть компании, которая устраивает совместные ужины!“»
3 Wheelchair – в пер. с англ. «инвалидное кресло-коляска». Прим. перев.
Все вышеописанное было очаровательно и здорово. Но все эти уловки, к сожалению, не сумели стать пусковым механизмом, способным спровоцировать огромный спрос. До при-быльного бизнеса было еще очень далеко. Приверженная своему «зеленому» вимдению глубже, чем когда бы то ни было, Робин Чейз не теряла оптимизма. Она шутила, говоря, что ее миссия – мировое господство, и что она будет считать компанию Zipcar успешной только тогда, когда против них подадут антимонопольный иск. Но на самом деле мечтой всей ее жизни было внедрить систему Zipcar в таких странах, как Китай «прежде, чем каждый ребенок будет смолоду лелеять американскую мечту: „Когда я вырасту и мне исполнится 17 лет, у меня будет собственная машина“». Затем она добавила: «Честно говоря, я не сомневаюсь, что все именно так и будет».
Но месяцы шли, и инвесторы Чейз начали терять терпение. Они волновались, что их рьяного СЕО-активиста больше заботило спасение мира, чем получение достаточной прибыли от инвестиций. В 2003 г. в последнюю минуту сорвалось дополнительное финансирование на 7 млн долларов, требуемое для проведения финансовых операций Zipcar. И, несмотря на то, что Чейз удалось найти альтернативный источник вливаний, совет директоров был сыт по горло. Робин Чейз, чьи вимдение, креативность и энергия были душой и сердцем Zipcar, была снята с должности, и бразды правления были переданы Скотту Гриффиту.
*
Гриффит работал в таких компаниях, как Boeing и Hughes Aircraft, а также в двух высокотехнологичных стартапах – несмотря на успех первого (Information America), второе предприятие (Digital Goods) стало одним из первопроходцев на рынке электронных книг, потерпевших неудачу. Гриффит также являлся партнером и директором нескольких стратегических инвестиционных компаний со связями в мире частных инвестиций, что было нема-ловажным преимуществом для фирмы, остро нуждающейся в финансировании (это проблема многих компаний, таких как Zipcar, которые стремятся расти и развиваться).
Но, как бы там ни было, первостепенная задача, стоявшая перед Гриффитом, была далека от финансирования. Продукт компании Zipcar, разработанный Робин Чейз и ее командой в 1999–2003 гг. (назовем его Zipcar 1.0), был, бесспорно, намного более привлекательным, чем первоначальная услуга группового использования автомобилей. Но нестабильный рост продаж компании показал, что ей не хватало определенных качеств, критичных для стимулирования действительно большого спроса. И самый большой вопрос во всей этой истории звучал просто: «Почему?..»
Основная работа Скотта Гриффита заключалась в создании усовершенствованной вер-сии Zipcar 2.0 – продукта, перед которым невозможно было бы устоять и о котором мечтала Робин Чейз, но, к сожалению, не смогла создать. Таким образом, необходимо было расширить образ Zipcar – вывести его за пределы экологических проблем и сделать акцент на способности компании улучшить качество повседневной жизни любого городского жителя.
«Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей, – заявил Гриффит, – ведь, по сути, вы пытаетесь отговорить их от услуг, которые они уже на протяжении 100 лет из года в год получают от автомобильных поставщиков». Требовалось придумать что-то столь гран-диозное и невероятное, чтобы это предприятие стало жизнеспособной компанией, или, как сказал член совета директоров Питер Альдрих, просто надо было «превратить политическое движение в компанию».
Это может показаться странным, но первое, что сделал Гриффит, – на корню оборвал запланированные мероприятия по расширению бизнеса. «Нам требовалось проверить работу бизнес-модели на уровне города, – объяснил он. – Компания еще толком не проду-мала стратегию для получения прибыли».
Голову переполняли мысли со всевозможными теориями о том, что требовалось компании Zipcar, чтобы сделать резкий рывок в сторону роста. Некоторые выступали за насту-пательный маркетинг и агрессивную кампанию; возможно, рекламные щиты, постеры, реклама на радио и телевидении, воспевающие преимущества Zipcar, сумеют убедить людей попробовать данный тип услуг. Другие предлагали прибегнуть к влиянию свободных медиа-ресурсов, устраивая рекламные мероприятия и обмениваясь сообщениями в рамках интервью и статей, которые бы взывали к гражданским эмоциям и экологическим ценностям людей. С другой стороны, нашлись люди, которые выступали за классические модели мерчандайзинга – купоны для получения скидки, бесплатные пробные членства, киоски для регистрации в Zipcar неподалеку от станций метро и внутри торговых центров.
Вместо этого Гриффит решил, что пришло время «заглянуть в головы» потребителей. Чтобы выяснить, почему продукции компании Zipcar не хватало привлекательности, Гриффит сформировал несколько фокус-групп из людей, занимающих выжидательную позицию, которые знали про Zipcar, но по определенным причинам не пользовались ее услугами. Какая мотивация повлияет на их решение стать частью проекта Zipcar? Гриффит внимательно слушал замечания потребителей, уделяя особое внимание конкретным факторам, которые заставляли этих нерешительных людей сомневаться. В процессе он понял, что сам по себе рост, если направить его в нужное русло, мог избавить людей от всевозможных трудностей, связанных с совместным использованием автомобиля, тем самым существенно укрепив существующий образ компании.
Поскольку каждый конкретный город располагал лишь несколькими автомобилями Zipcar, потенциальные водители с грустью отмечали, что по вечерам и на выходных, когда спрос был наибольшим, взять напрокат автомобиль было чем-то из области фантастики; кроме того, зачастую ближайший автомобиль был припаркован в 10–15 кварталах от дома. Для некоторых, возможно, это несущественная мелочь, но для большинства потребителей дополнительные полчаса к прокатному времени – весомая причина, чтобы не иметь дел с компанией Zipcar.
Как сказал нам один из клиентов Zipcar: «Если бы ближайшая машина Zipcar находилась дальше, чем в двух кварталах от моего дома, я был бы расстроен необходимостью преодолевать такое расстояние среди ночи». Другой клиент сказал: «Если, выйдя из дома, я не могу дойти до машины за пять минут, я ни за что в жизни не соглашусь на эту авантюру». А ведь их устами глаголет мнение абсолютного большинства.
В связи с этим компания столкнулась со всем известной «проблемой курицы и яйца». Как сделать парк автомобилей Zipcar большим – а значит, и популярным, – если непопу-лярность Zipcar изначально ограничивала количество доступных для потребителя автомобилей?
Гриффит нашел гениальное решение головоломки – он подошел к ней с другой стороны. Его осенило, что ключом к будущему Zipcar была плотность. Необходимо было парковать автомобили рядом с клиентами, чтобы услуги компании стали действительно выгод-ной альтернативой владению автомобилем. Если в Бостоне, скажем, 200 000 клиентов Zipcar и 8000 автомобилей, то это, конечно, не проблема. Реальной проблемой для компании была необходимость смоделировать такой уровень наполнения, когда на самом деле масштабы организации были намного меньше.
Чтобы добиться такого результата, Гриффит решил бросить все силы на отдельные тщательно выбранные места размещения автопарка Zipcar. Как по взмаху волшебной палочки – новый подход вдруг начал генерировать спрос.
Вместо того чтобы пытаться растянуть автопарк по обширному периметру целых городов, Zipcar объединяла автомобили в достаточно плотные кластеры, размещая их в конкретных городских районах с типичными клиентами Zipcar – молодыми, технически гра-
мотными и бережливыми людьми, которым небезразличны проблемы окружающей среды. Концентрируясь на районах, где отмечались скопления подходящих под эту характеристику потребителей, компания Zipcar могла создать видимость плотности, несмотря на маленькую базу.