Страница 6 из 18
Затем в том же 1999-м, когда Чейз, взволнованная проблемой озеленения Америки,
пыталась найти применение своим деловым талантам, она открыла для себя малоизвест-ный подход, который мог бы пригодиться ей для решения дилеммы с автомобилями, – «каршеринг», или групповое пользование автомобилем. Суть заключалась в том, чтобы убрать с дороги «лишние» машины, обеспечив нескольких людей, в частности городских жителей, одним автомобилем на всех.
Чейз понимала, что групповое пользование автомобилем могло обеспечить существенную экономию ресурсов. Меньше машин на дорогах значит меньше стали, резины, стекла и других материалов, задействованных в производстве. Меньше земельных ресурсов придется тратить на строительство автострад и парковок. И водители, пользующиеся «коопера-тивным» автомобилем, вряд ли поедут на машине в супермаркет, расположенный в соседнем дворе. Это, в свою очередь, снизит количество бензина, который затрачивается в веренице бесчисленных поездок, а также используется вхолостую в ожидании зеленого сигнала све-тофора и в поисках свободного места на парковке.
Некоммерческие услуги каршеринга уже предоставлялись на тот момент в нескольких городах Западной Европы, а также в некоторых американских городах, например в Порт-ленде. Но, несмотря на свою благонамеренность, такие услуги, оказываемые за муниципаль-ный счет, оказались неэффективными и неудобными. Ключи от машины хранились в центра-лизованных механических ячейках; водительские журналы приходилось заполнять от руки. Если не брать в расчет заядлых защитников окружающей среды, то спрос на такие услуги, как каршеринг, был практически нулевым.
2 MIT Sloan школа менеджмента или MIT Sloan (англ. MIT Sloan School of Management) – известная международная бизнес-школа при Массачусетском технологическом институте в Кембридже, США. Прим. ред.
Робин Чейз понимала, что заменив проблемы, связанные с владением автомобилем, на другие проблемы, она едва ли сможет создать новый спрос. С другой стороны, она знала, что ключом к решению ее задач, связанных с каршерингом, был интернет. Чейз не сомнева-лась, что экологические преимущества каршеринга были лучше всего заметны на фоне коммерческой организации, способной привлекать серьезный поток спроса от ключевых потребителей.
Вооружившись этим вимдением и взяв в помощники своего немецкого друга Антье Дэниельсона, она сумела привлечь средства на сумму 1,3 млн долларов от нескольких рис-ковых инвесторов и открыла офис в своем родном городе Кембридж. Вдвоем с Дэниельсоном они задались целью преобразить каршеринг из малюсенькой ниши в массовое движение, способное оказать влияние на энергию нации и решить проблемы, связанные с защитой окружающей среды.
Муж Робин Чейз, Рой Рассел, был назначен новым техническим директором компании. Вместе с командой программистов они взялись за создание веб-приложения, предназначенного для бронирования автомобилей и их дальнейшего отслеживания. Машины должны были находиться в заранее оговоренных местах – в одном из окрестных гаражей или на местной парковке, – и любой зарегистрированный член компании мог с легкостью – лишь несколькими нажатиями мыши – найти в интернете и забронировать любую свобод-ную машину. Доступ к машине осуществлялся посредством оцифрованной карты. Счета должны были выставляться автоматически в режиме онлайн, минуя бумажную волокиту. Не требовалось заполнять никаких страховых форм – страховка включалась в почасовую оплату, – и даже стоимость бензина можно было оплачивать при помощи членской карточки, которая по функциям напоминала кредитку.
Такие нововведения существенно повысили функциональность каршеринга – первая часть уравнения привлекательности была решена. «Мы хотели, чтобы людям было так же просто получить доступ к машине, как обналичить деньги в банкомате», – говорила Чейз, и новая система пользования автомобилями на базе веб-приложения существенно прибли-зила их к заветной цели. Один из клиентов как-то сказал: «Оформляя покупку автомобиля, я бы все еще заполнял бумажки – а так, взяв автомобиль в пользование, я проехал уже
100 км». Другой заявил восхищенно: «Вы избегаете прямого контакта с людьми – можно просто забронировать автомобиль через сайт». А третий клиент просто назвал систему Чейз
«самым легким и самым дешевым способом перемещаться по городу».
Но одной лишь функциональности недостаточно, чтобы обеспечить привлекательность, магнетизм товара; эмоциональная заманчивость важна не меньше. Все это можно выразить в форме простого уравнения:
М = Ф Ч Э
Магнетизм = Функциональность Ч Эмоциональная заманчивость
С точки зрения функциональности, привлекательный продукт великолепен: он отлично работает; его может позволить себе практически любой человек, и он удобен; кроме того, он решает определенные жизненные трудности. Но одна лишь функциональность не сделает продукт привлекательным – в конце концов, MP3-плеер, созданный компанией Creative Zen или любым другим производителем, проигрывает мелодии практически так же хорошо, как это делает iPod. Эмоциональная связь тоже очень важна – в случае
с iPod эта связь достигается благодаря сочетанию ряда уникальных характеристик, включая умопомрачительный дизайн, великолепный и удобный в использовании интерфейс, а также систему поиска, покупки и управления по большей части универсальным, простым и развле-кательным контентом. Именно поэтому на одного человека с обычным MP3-плеером, который, глядя на него, скажет: «Он работает» или: «Нормальное устройство», найдется десять человек с iPod, которые скажут: «Я его просто обожаю!»
Понимая это, Чейз также много думала о названии для компании, которое, как известно, стало бы ключом к формированию восприятия брэнда. Вместе с Дэниельсоном они придумали несколько возможных вариантов названий и начали опрашивать прохожих на улицах Бостона, чтобы узнать их мнение. Одно из названий – Wheelshare – практически сразу же списали со счетов, поскольку уж очень оно было похоже по звучанию на слово wheelchair3.
Следующим на очереди было название U.S. Carshare. Когда люди на улицах слышали
это название, то, к великому удивлению Чейз, у большинства прохожих оно вызывало скры-тое чувство отвращения к самой концепции группового пользования автомобилем. «Само это слово заставляет людей нервничать», – потом объяснила она.
«…Они чувствуют себя так, как будто их наказали и велели ждать своей очереди. Поэтому именно тогда я запретила своим сотрудникам использовать слово „каршеринг“. Это слишком интимно. Мы же не называем боулинг „совместным использованием ботинок“. С таким названием, я думаю, мало кто согласился бы в него играть».
Для идеалистки Робин Чейз слово «каршеринг» ассоциировалось с коллективной и спасительной для мира добродетелью – но для среднестатистического американца это слово звучало не просто странно, но еще и неприятно. Чейз сумела услышать свою аудиторию, и об этом слове все забыли.
В конечном итоге Чейз назвала компанию Zipcar – словом, которое ассоциируется с такими ощущениями веселья и необремененности, как скорость и удобство, – и придумала слоган: «Колеса, когда они вам нужны». Ее небольшой автомобильный парк – причудливые светло-зеленые автомобили Volkswagen Beetle, которые она выбрала за их модный внешний вид и символическую связь с экологией, – появился сначала на улицах Бостона, потом в Вашингтоне, а потом и в Нью-Йорке. Работа компании Zipcar, казалось, была отлажена.
А в ответ – тишина. Это самое страшное слово в мире создания спроса.
Или почти тишина. За первый год зарегистрировалось всего 75 человек. Между 1999 и 2003 гг. Zipcar росла стабильно, но очень медленно – в трех городах насчитывалось
6000 членов и 130 машин.
Робин Чейз старалась подходить к работе креативно, чтобы наделить многострадаль-ный продукт более ощутимым магнетизмом. Он обыгрывала социальную миссию Zipcar, стремясь создать шумиху среди молодежи города, которая разделяла ее заботу об окружающей среде. Она выпустила бюллетень компании, используя такие созидательные при-емы, как конкурс «Придумай подпись к фотографии» и письма от читателей с описанием самого удивительного события, связанного с Zipcar. «Стоит потребителям почувствовать себя частью общего дела, как они начинают хотеть вашей победы не меньше, чем вы сами», – отметила Чейз. Она пригласила всех участников на ужин в складчину и была полна энтузиазма, несмотря на то, что на ужин пришли лишь 25 человек. Важнее то, считала она, что