Страница 12 из 62
Ситуация 2. Собственник делает ставку на увеличение количества сотрудников в отделе продаж.
В данном случае необходимо определиться относительно оптимального количества продажников в коммерческих структурах компании, в противном случае завышенная численность продажников просто «съест» полученную прибыль от продаж и в дальнейшем весь бизнес компании. Как правило, оптимальное количество продажников определяется количественными и качественными характеристиками потенциальной клиентской базы, которая в дальнейшем распределяется между продажниками по различным принципам: территориальному, отраслевому, специализации компаний и т.д..
После определения оптимального состава сотрудников отдела продаж обеспечивается их подготовка по сценарию «Ситуации - 1». Однако нет никаких гарантий, что эффективность обучения и стажировки продажников будет максимально возможной. Если большая часть из продажников будет способна заключать реальные сделки, то собственнику компании, можно сказать, крупно повезло. Если нет - значит проблема в технологиях набора сотрудников. В этом случае необходимо как можно быстрее освободиться от продажников, не способных даже компенсировать свой оклад, не говоря уже о привлечении в компанию дополнительной прибыли. Другого выхода нет, кроме как вести постоянную работу по подбору новых кадров взамен продажников, не оправдавших надежды собственников компании.
Испытательный срок для вновь принятых продажников рекомендуется устанавливать в течении двух-трех месяцев, в зависимости от специфики бизнеса компаний. Если испытательный срок устанавливается короче, то, как говорится, «вместе с водой можно выплеснуть и ребенка». Поэтому не надо торопиться с выводами. Необходимо предоставить новым сотрудникам компании возможность полностью раскрыться, и, кроме того, войти в специфику бизнеса компании, научиться определять потребности и методы работы с клиентами, выстраивать матрицу проведения переговоров на различных этапах взаимоотношения и «дожима» клиентов.
В принципе, данный вариант абсолютно приемлемый при построении эффективной системы продаж в коммерческих структурах различных по специфике компаний.
Ситуация 3. Собственник делает ставку на создание команды профессионалов в кратчайшие сроки.
В этом случае без переманивания, «перекупки» хорошо зарекомендовавших себя продажников в компаниях конкурентов не обойдешься.
Как правило, TOP- и VIP-менеджеры - это штучный «товар», хорошо оплачиваемые и приносящие компаниям, в которых они работают, максимально возможную прибыль.
Считаю данный вариант наиболее продуктивным для динамично развивающихся компаний и претендующих на лидерство в своём сегменте продаж.
Положительные стороны данного варианта:
1.В лице TOP- или VIP-менеджеров, собственники компаний получают спокойствие и перспективу стабильного развития собственного бизнеса.
2.Затраты на TOP- или VIP-менеджеров всегда окупаются, а доходы от их деятельности постоянно растут и в большинстве случаев в геометрической прогрессии.
3.TOP- или VIP-менеджеры - гордость компании, это статусно и показательно в плане позиционирования самой компании на рынках сбыта и в плане доверия клиентов к компании.
4.TOP- или VIP-менеджеры - это практически БЕСПЛАТНАЯ возможность воспитания достойной команды молодых продажников для компании.
5.TOP- или VIP-менеджеры - это ближайшие советники и помощники собственников компании, способные в любой момент оказать практическую помощь, даже в самой сложной и запутанной ситуации, во взаимоотношениях с клиентами.
При решении вопроса о переманивании TOP- или VIPменеджеров главное сделать правильный выбор относительно определённой кандидатуры. В то же время необходимо понимать, что TOP- или VIP- менеджеры - понятие относительное, и в ряде случаев исключительно субъективное. Некоторые собственники и руководители коммерческих компаний порою даже не делают различия между активными продажами и продажами по входящему потоку. В результате чего происходит подмена истинного понятия TOP- или VIP-менеджеров понятием менеджера клиентского сектора отдела продаж компании, где продажи, как правило, осуществляются по звонку клиента в компанию. То есть, проще говоря, сидит себе в клиентском секторе такой вот псевдо TOP- или VIP-менеджер и ждет, пока ему в очередной раз позвонят заинтересованные клиенты и «слезно» попросят его (TOP- или VIP-менеджера) продать им необходимый товар. Подобных TOP- или VIP-менеджеров надо классифицировать даже не как обычных продажников, а, скорее всего, как обычных диспетчеров по приёму текущих заявок от клиентов компании. На самом же деле, TOP- или VIP-менеджеры - это настоящие «гуру» продаж, отличающиеся, прежде всего, результативностью своей работы, а именно продажами по «холодной» базе клиентов, что, по сути, является дополнительной прибылью для компаний. Так вот, если собственнику компании удастся переманить именно такого TOP- или VIP-менеджера, то это и будет самый правильный и беспроигрышный, во всех отношениях, выбор.
Особенности работы с TOP- или VIP-менеджерами.
Дело сделано, TOP- или VIP-менеджера «переманили». Что дальше? Как наиболее эффективно использовать его потенциал? Как сделать так, чтобы его опять кто-нибудь не переманил?
Давайте рассмотрим возможные ситуации.
Во-первых: чтобы не было «сюрпризов», то есть проблем в дальнейшей работе, необходимо ещё на стадии переговоров с каждым TOP- или VIP-менеджером, обозначить принципиально важные, для собственников компании, вопросы и документально закрепить их соответствующими соглашениями.
Во-вторых: с целью максимально эффективного использования потенциала TOP- или VIP-менеджеров необходимо:
1. Согласовать с TOP или VIP-менеджерами текущий и перспективный планы продаж: по объемам, количественным и качественным показателям предполагаемых к заключению контрактов;
2. Определить дополнительные направления работы TOP- или VIP-менеджеров помимо продаж, а именно: обучение и стажировка новичков, проведение тренингов и семинаров, мастерклассов по направлениям продаж;
3. Разработать персональную систему мотивации для TOP- или VIP-менеджеров и определить меры административного воздействия, на случай не выполнения или несоответствующего выполнения ими ранее достигнутых договорённостей;
4. Обязать TOP- или VIP-менеджеров систематически проводить маркетинговые и социологические исследования, изучать альтернативные формы и методы работы, используемые в данной специфике бизнеса и непосредственно основными конкурентами. Периодически готовить аналитические отчеты по развитию ситуации на рынке сбыта и по совершенствованию деятельности компании;
5. Предусмотреть участие TOP- или VIP-менеджеров в проведении статусных переговоров и «дожиме» особо значимых для компании клиентов.
В третьих: чтобы обеспечить надёжную дееспособность коммерческих структур компаний и исключить случаи «переманивания» TOP- или VIP-менеджеров конкурентами, необходимо:
1. Систематически анализировать потребности и проблемы TOP- или VIP-менеджеров;
2. Изучать мнение сотрудников компании о каждом из TOP- или VIP-менеджеров;
3. Владеть информацией относительно конкурентов, проводящих работу по переманиванию TOP- или VIP-менеджеров в свою компанию;
4. Проводить профилактическую работу по «удержанию» кадров в компании;
5. Принимать участие в различных «бизнес-тусовках» с целью привлечения дополнительных профессиональных кадров в компанию;
6. Систематически заниматься работой по усилению кадров и формированию кадрового резерва на случай ухода профессионалов из компании.
Исходя из вышесказанного, можно сделать однозначный вывод о том, что воспитывать новичков (молодых продажников)
.очень затратная и неблагодарная миссия, а также непомерно длительная по времени! Однако ждать, пока в компании появится суперпродажник, тоже не всегда оправдано. И всё же, наилучшим вариантом в обеспечении эффективной деятельности коммерческих структур компаний является вариант тщательного подбора и дальнейшей вербовки уже практически готовых продажников, как на открытом рынке труда, так и по рекомендациям, а также с использованием метода «переманивания» суперпрофессионалов продажников, по сути дела являющихся источником получения дополнительного дохода для компании.