Страница 25 из 39
и привлекла другие ресурсы, включая 394 млн гонконгских долларов
из гарантийного фонда HKSCC. Чтобы защитить себя и гарантийный
фонд от всех последующих аналогичных дефолтов, HKSCC впослед-
ствии стала взимать дополнительное залоговое обеспечение со своих
наиболее активных участников клиринга, составлявшее до 10% от об-
щего ежесуточного объема коротких или длинных позиций каждо-
го участника, в зависимости от того, какие позиции были крупнее.
Она также уведомила о своем решении разработать «всеобъемлющие
долгосрочные решения» проблем, которые вскрылись во второй по-
ловине 2008 года.
3.7. Уроки, извлеченные непосредственно
из дефолта
Хотя большинству центральных контрагентов удалось успешно ра-
зобраться с последствиями самого крупного финансового дефолта
в истории, очевидно, что из банкротства Lehman Brothers был выне-
сен целый ряд уроков.
Главная проблема — ее последствия выходят далеко за пределы
данной книги — заключалась в том, что такая огромная структура,
как Lehman Brothers (у инвестиционного банка было 2985 подраз-
делений по всему миру33, которые вовсю торговали друг с другом),
была международной при жизни, но стала национальной после смер-
ти. Из-за различных процедур банкротства в тех юрисдикциях, где
овтсторкнаб еонпурк еомаС .393
работали подразделения Lehman Brothers, они попадали в руки раз-
личных внешних управляющих, которые действовали на основе раз-
ных правил и процедур, в первую очередь для того, чтобы удовлетво-
рить требования местных кредиторов.
В Великобритании, где центральные контрагенты столкнулись
с наибольшими проблемами, эта кризисная ситуация поставила под
сомнение эффективность действующих процедур банкротства в слу-
чае краха инвестиционного банка. В то время как американское зако-
нодательство о банкротстве позволяло действующим подразделени-
ям Lehman Brothers продолжать работать до тех пор, пока на бо ґльшую
часть активов не найдется покупатель, британская система не делала
различий между банкротством финансовой организации и банкрот-
ством промышленной компании. Крис Джонс из LCH.Clearnet отме-
тил: «Заводы останавливают производство, а когда внешние управля-
ющие готовы, производство вновь возобновляется. Но вы не можете
это сделать с инвестиционным банком. Если вы это сделаете, то лю-
бая надежда на спасение хотя бы части средств испарится».
У LCH.Clearnet не оставалось другого выхода, кроме как объявить
дефолт LBIE и LBSF и попытаться взять ситуацию под контроль.
«Американские клиринговые структуры смогли снизить риски и пе-
ревести позиции клиентов значительно более организованно, чем это
сделали мы», — отметил Джонс.
LBIE был уязвим в любом случае из-за отсутствия в Великобри-
тании каких бы то ни было нормативных требований относитель-
но минимального объема ликвидности для крупных международ-
ных банковских учреждений. Главное казначейство Lehman Brothers
в Нью-Йорке могло за ночь беспрепятственно «освободить» свои до-
черние компании от наличности. Только после краха Lehman Brothers
Управление по финансовому контролю и надзору Великобритании
ввело требование по минимальному объему ликвидности.
Другая проблема, которая частично была вызвана практикой ве-
дения отчетности в Lehman Brothers и его дочерних компаниях, ка-
салась смешанных счетов. Оглядываясь назад, можно сказать, что
решение Великобритании не разделять клиентские счета в отличие
от США принесло мнимую экономию
Это отличие не имело бы таких последствий, если бы внешний управ-
ляющий, который занимался банкротством LBIE, лучшее понимал
94 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
статус и права клиринговых палат в соответствии с британским зако-
нодательством о банкротстве, в частности Разделом VII Закона о ком-
паниях в редакции 1989 года. Создание препятствий для деятельности
клиринговых палат в первые столь важные два дня после объявления
дефолта значительно осложнило и без того непростую ситуацию.
Очевидно, что перед внешними управляющими в Великобритании
и других странах мира стояли беспрецедентные по важности пробле-
мы. Банкротства такого масштаба ранее не случалось. Предыдущим
крупным банкротством, которым занимался руководитель подразде-
ления PwC по реструктуризации и банкротству (он же должен был
руководить закрытием LBIE), был крах автомобильной компании.
«Учтите, я не инвестиционный банкир, — заявил Тони Ломас четы-
ре месяца спустя аудитории, состоявшей из финансистов и экономи-
стов. — Последнее банкротство, с которым я работал, было банкрот-
ство MG Rover»34.
Ломасу и его коллегам пришлось ринуться в бой незамедлительно
после уведомления. «Нам позвонили и обо всем рассказали в суббо-
ту вечером, а утром в воскресенье мы уже присутствовали на собра-
нии совета директоров, где нас назначили внешними управляющими
со следующего утра», — рассказал он на той же конференции в янва-
ре 2009 года.
В нашем распоряжении имелось всего полдня, а у компании вообще
не было плана на случай такой чрезвычайной ситуации. […] Мне
приходится сталкиваться с большим количеством проблемных
ситуаций, и при нормальном развитии событий всегда есть время
на принятие превентивных мер. Это позволяет подготовить план
действий. Полдня — это очень мало. Когда я занимался банкрот-
ством Enron в Великобритании, у нас было по меньшей мере две не-
дели на разработку плана.
Возможно, структура открытых позиций LBIE также отвлекла
внешних управляющих и не позволила им уделить должное внимание
требованиям LCH.Clearnet и других центральных контрагентов в со-
ответствии с Разделом VII Закона о компаниях в редакции 1989 года.
По позднейшим расчетам PwC, на момент назначения внешнего
администратора у LBIE было приблизительно 142 000 открытых сде-
овтсторкнаб еонпурк еомаС .395
лок по ценным бумагам35. Из этого числа 83 500 сделок нужно было
закрыть в Европе, 45 000 — в Азии и 12 500 — в США. По данным
PwC, открытые сделки за наличный расчет в Европе были в основном
внебиржевыми. И хотя расчеты по 65% этих сделок были произве-
дены через расчетные системы Дании, Франции, Италии, Норвегии,
Швейцарии и Великобритании, а также Euroclear в Брюсселе, лишь
небольшая часть этих сделок была заключена на биржах и подлежала
клирингу с участием центрального контрагента.
Из-за того что внешние управляющие несли персональную ответ-
ственность за свои решения, они действовали излишне осторожно.
В декабре 2008 года по указанию мэра Лондона был проведен анализ
данной ситуации рабочей группой высокого уровня под руководством
Боба Вигли (в то время он являлся председателем совета директоров
Merrill Lynch по Европе, Ближнему Востоку и Африке). Этот анализ
и выявил странности законодательства Великобритании о банкрот-
стве, что позволило сделать следующий вывод:
Правительству [Великобритании] необходимо незамедлительно
пересмотреть законодательство о введении внешней администра-
ции, чтобы восстановить доверие подразделений зарубежных ком-
паний в Лондоне. Процедура, по которой работали внешние управ-
ляющие Lehman Brothers в Лондоне, и тот факт, что они несли
персональную ответственность за свои действия, не способство-
вали оперативной продаже активов и скорейшим расчетам с кре-
диторами и, таким образом, мешали быстрому проведению про-
цедуры банкротства.
Согласно выводам рабочей группы Вигли, в Великобритании меж-
дународные компании понесли более серьезные материальные поте-