Страница 20 из 39
ляют риски между своими участниками, SwapClear была привержен-
цем идеи партнерства в этом вопросе. SwapClear и банки-участники
заранее разрабатывали процедуру управления дефолтом на основе
жестких юридических условий: во-первых, совместное хеджирование
76 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
рисков участника SwapClear, объявившего дефолт, а во-вторых, про-
дажа его портфеля на аукционе остальным членам SwapClear.
Несмотря на это, в понедельник утром после дефолта Lehman
Brothers Крис Джонс с некоторой тревогой ожидал, будут ли банки —
члены SwapClear следовать правилам и направят ли своих опытных
трейдеров в LCH.Clearnet в Лондоне, чтобы помочь в управлении
портфелем LBSF, или оставят их на местах, чтобы во время кризиса
они занимались своими позициями.
Он тревожился напрасно. Шесть банков — членов SwapClear, вы-
бранных согласно заранее утвержденной очередности, направили
своих трейдеров, включая топ-менеджеров, для работы над снижени-
ем рисков, возникших в результате дефолта. По счастливому совпа-
дению, клиринговая палата провела свою ежегодную «репетицию»
по дефолту для SwapClear всего за неделю до банкротства Lehman
Brothers. Трейдеры из Barclays, UBS, Goldman Sachs, Merrill Lynch,
HSBC и Deutsche Bank имели хороший опыт взаимодействия с со-
трудниками LCH.Clearnet, занимавшимися свопами. Они отправи-
лись в специально созданный кризисный центр и начали работать.
В отличие от сотрудников LCH.Clearnet, которые занимались бир-
жевыми деривативами Lehman Brothers, у дилеров SwapClear не воз-
никло проблем с внешними управляющими Lehman Brothers. LBSF,
американская компания, продолжала деятельность в соответствии
с Главой 11 о банкротстве. Трейдеры начали быстро работать, исполь-
зуя маржу, которую Lehman Brothers внес в качестве инструмента хед-
жирования для нейтрализации риска по портфелю свопов в случае
дефолта инвестиционного банка. «Они отлично поработали после
вторника, — вспоминает Джонс. — Риски снижались на глазах. Нам
уже почти ничего не угрожало».
За хеджированием рисков наблюдал Кристиан Ли — риск-менеджер
LCH.Clearnet по процентным продуктам. Его обязанности заключа-
лись в том, чтобы возглавить группу трейдеров в SwapClear — мощ-
ных профессионалов и конкурентов на рынке, у которых никогда ра-
нее не было опыта совместной работы.
Тем временем Джон Берк позволил трейдерам заниматься своим
делом. Чрезвычайно хладнокровный человек со специфическим чув-
ством юмора, в течение всего первого дня он был на телефоне, а по-
сле 16:00 позвонил в кризисный центр и предложил свою помощь.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .377
В офисе, заваленном пакетами из-под еды и стаканчиками из-под
кофе, ощущалось растущее напряжение среди сотрудников. Но не-
смотря на то что финансовые рынки по всему миру были на грани
краха, Берк решил занизить критичность ситуации риска и внешне
оставался совершенно спокойным. Эта тактика себя оправдала.
Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость,
если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше
рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем
больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три
дня. На третий день всё действительно успокоилось.
В среду операция по хеджированию в SwapClear практически за-
вершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в со-
став группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.
В этот момент Берк начал планировать следующий этап — органи-
зацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear
оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукцио-
нов — по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника
23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфе-
ля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии
с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить
успешное проведение аукционов.
В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые дава-
ли LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов.
Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по дру-
гим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо са-
мостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не со-
стоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов
SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были
бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое реше-
ние, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так
SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность
повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто на-
вязать ненужный им портфель путем распределения.
Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал
доработки.
78 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
Берк вспоминал позднее:
Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мель-
чайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было
19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками.
Мы также привлекли двух специалистов из других департамен-
тов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое
оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение
ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они долж-
ны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантиро-
вать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового
департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их
на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.
Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников,
35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказы-
вали техническую поддержку.
Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк.
В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить
до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепу-
тать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать
миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, кото-
рая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повтор-
ное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов;
требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте со-
ответствовали определенному формату; перепроверку информации,
если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных усло-
вий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые
заявки, не проникал никакой посторонний шум.
Мы не позволяли сотрудникам ходить по помещению, поскольку
во время движения возникает шум, который может отвлечь людей,
говорящих по телефону с другими дилерами. Записав ценовую заявку,
человек поднимал руку. У нас было три сотрудника, которые шагом
(но не бегом) доставляли листок с записью в комнату, где финансовые
специалисты LCH.Clearnet регистрировали ценовые заявки. Другой
человек передавал листок в офис, который назывался «офис Большо-
го брата». Там принимали заявку и заносили ее на доску.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .379
Берк и его сотрудники репетировали каждый аукцион и предва-
рительно работали со всеми дилерами, чтобы те знали, что именно
выставляется на продажу и каким образом организован процесс
торгов: «кто кому платит: мы им или они нам». Цена ошибки была
очень высока. Во-первых, стоимость инструментов, выставляемых
на аукцион, менялась каждый день, во-вторых, крупные портфели
(в основном это были портфели в евро и долларах) включали огром-