Страница 19 из 39
вало возможность дальнейшего перевода счетов. После краха Lehman
Brothers на финансовых рынках царил хаос, но нетто-позиции кли-
ринговой палаты по всем классам активов по отношению к залого-
вому обеспечению и рискам существенно не изменились. Между тем
ей удалось защитить позиции тех клиентов Lehman Brothers в LBIE
(в основном это были американские фондовые менеджеры), которые
через своих участников клиринга отправили запросы о переводе по-
зиций. После проведенного анализа клиринговая палата ускорила
переброску клиентских счетов, предварительно запрашивая под-
тверждения от участников клиринга, что они в состоянии принять
эти счета.
Из-за проблем, с которыми столкнулась клиринговая палата,
за первые два дня после дефолта ей удалось лишь незначительно сни-
зить риски по позициям Lehman Brothers. Но хотя бы сокращение
овтсторкнаб еонпурк еомаС .373
позиций шло быстрее, чем уменьшалась сумма обеспечения Lehman
Brothers у клиринговой палаты.
«В среду темп действительно ускорился, и мы начали переводить
клиентов очень, очень быстро, — вспоминает Джонс. — В течение не-
скольких дней, я думаю, мы перевели 77 клиентов кредитоспособным
участникам клиринга». К концу недели команда Джонса смогла до-
ложить, что осталось решить вопросы по незначительной части по-
зиций клиентов LBIE.
Но вопрос с клиентскими счетами был лишь одним из целого спи-
ска проблем, которые нужно было решить в первую неделю после де-
фолта. Кроме того, клиринговая палата должна была уменьшить ри-
ски, связанные с торговым портфелем самого LBIE. Различные активы
требовали разного подхода. Временами сотрудникам клиринговой
палаты приходилось быстро овладевать новыми знаниями. Как от-
метил Джон Берк, директор подразделения, занимавшегося ценными
бумагами с фиксированной доходностью, «компания никогда до этого
не сталкивалась с настоящим дефолтом по облигациям и РЕПО»10.
Риск-менеджеры хотели хеджировать открытые позиции по об-
лигациям в портфеле Lehman Brothers через двусторонние сделки
с различными инвестиционными компаниями. Для портфеля РЕПО
требовался другой подход. Вспоминает Джонс: «Нам удалось снизить
биржевые риски по портфелю РЕПО путем заключения ряда круп-
ных сделок по бондам, а на следующей стадии мы решили заняться
риском незакрытия сделок по РЕПО».
Коммерческое подразделение клиринговой палаты взяло на себя
организацию «слепых» аукционов для некоторых энергетических
портфелей Lehman, которые торговались на Интерконтинентальной
бирже в Лондоне, и для деривативов по ценным бумагам, которые
торговались на бирже Li e во вторник после объявления дефолта. Эти
аукционы прошли успешно, собрав в качестве участников семь или
восемь основных игроков. В результате Джонс смог доложить, что
ситуация с имеющимися рисками по собственным торговым опера-
циям и деривативам клиентов на балансе LBIE значительно улучши-
лась. В пятницу — на пятый день кризисного управления — на обо-
их счетах еще оставалось открытых позиций на 100 млн фунтов, при
этом сумма залогового обеспечения в распоряжении клиринговой
палаты составляла около 500 млн фунтов.
74 Часть I . «Расчищая» последствия кризиса
Для сотрудников операционных подразделений и подразделе-
ний по управлению рисками, которые занимались дефолтом Lehman
Brothers, этот кризис означал 17–18-часовой рабочий день в течение не-
дели без выходных. Коммерческое подразделение было также полно-
стью задействовано, разбираясь с фронт-и бэк-офисами, а также сняв
часть обязанностей по общению с клиентами и контрагентами с со-
трудников операционных подразделений и подразделений по управле-
нию рисками. Ключевых сотрудников поселили в отелях в Сити, чтобы
максимально помочь им справиться с гигантской нагрузкой.
«К четвергу ситуация на уровне департаментов, да и на уровне всей
компании стала крайне напряженной, — вспоминает Джонс. — Нам
было необходимо значительно снизить нагрузку на сотрудников. Ра-
бота в беспрецедентно тяжелых условиях изнуряла людей. Нам были
позарез нужны свежие силы, способные активно работать».
Джонс начал отправлять сотрудников домой, чтобы те могли вос-
становить силы перед следующим этапом ликвидации последствий
финансового цунами, которое прокатилось по мировой финансовой
системе после краха Lehman Brothers. В течение нескольких последу-
ющих дней оно могло привести к падению таких элитных финансо-
вых структур Уолл-стрит, как Morgan Stanley и Goldman Sachs.
23 сентября, через восемь дней после дефолта Lehman Brothers, кли-
ринговая палата LCH.Clearnet смогла объявить, что ситуация успешно
взята под контроль и что обязательства обанкротившейся компании
удалось снизить более чем на 90%, а оставшиеся риски покрываются
имеющейся маржей. Несколько дней спустя, 26 сентября, клиринговая
палата осуществила первый промежуточный платеж из средств залого-
вого обеспечения внешнему управляющему — PwC. К этому времени
сотрудники LCH.Clearnet уже несколько дней работали над тем, чтобы
помочь LBIE восстановить торговые книги и учетные записи.
3.4. В центре внимания — SwapClear
Хотя дефолт Lehman Brothers являлся беспрецедентным по своему
масштабу и сложности, для подразделения LCH.Clearnet в Лондоне это
был не первый подобный опыт. До этого оно справилось с четырьмя де-
фолтами, два из которых, Drexel Burnham Lambert в 1990 году и Baring Brothers & Co в 1995-м, являлись событиями международного значения.
овтсторкнаб еонпурк еомаС .375
Однако до 15 сентября 2008 года компания не сталкивалась с по-
следствиями дефолта по внебиржевым инструментам, сделки по ко-
торым заключались напрямую между финансовыми институтами.
Дефолт Lehman Brothers стал первым испытанием на прочность для
клиринговой палаты SwapClear, которая была создана в 1999 году для
предоставления клиринговых услуг с участием центрального контр-
агента для межбанковских процентных свопов.
Процентные свопы могут быть различных объемов, в различных
валютах и с различными сроками погашения. В обычной ситуации
задача свопов — позволить контрагентам обменять доход по фик-
сированной процентной ставке на доход по плавающей процентной
ставке. Такие свопы формируют огромный рынок, основной объем
которого сосредоточен в крупных банках. Номинальный объем от-
крытых позиций по процентным свопам на момент банкротства
Lehman Brothers составлял более 350 трлн долл.11
Через SwapClear в Лондоне LCH.Clearnet предоставляла услуги цен-
трального контрагента 20 крупным банкам, одним из которых был
Lehman Brothers. В 2007 году номинальный объем портфеля SwapClear
превышал 100 трлн долл., «распределенных» по 14 валютам12. SwapClear проводила клиринг примерно половины сделок по межбанковским
внебиржевым процентным свопам на мировых рынках.
Компания Lehman Brothers Special Financing была крупным игро-
ком на этом рынке. Чтобы стать членом SwapClear, она, как и другие
банки-участники, продемонстрировала наличие капитала в разме-
ре нескольких миллиардов долларов. Портфель процентных свопов
LBSF на сумму 9 трлн долл., которым занималась служба SwapClear,
был разбит на 66 390 сделок в пяти ведущих валютах. По сравнению
с номинальным объемом этого бизнеса размер биржевого портфе-
ля, который был вовлечен в дефолт Lehman Brothers, казался просто
мизерным.
Управление таким большим внебиржевым портфелем было непро-
стой задачей. Сделки на крупную сумму сопровождались крупными
операционными рисками. В то время как клиринговые палаты разде-