Страница 6 из 11
Экономика. Компании, которые осуществляют свою деятельность в международной среде, должны постоянно анализировать экономические условия и тенденции, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Результатом станет повышение эффективности принятых решений и планирования.
Также к числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития.
Законы и госрегулирование. Вы, занимаясь бизнесом в своей стране, зависите от внутренних законов, но выступая на международных рынках, вы вынуждены считаться с множеством законов и нормативных актов, связанных с налогообложением, патентами, трудовыми отношениями, стандартами на готовую продукцию, ценообразованием и представлением сведений государственным учреждениям.
Политическая обстановка. Как мы уже рассматривали выше, внутренний рынок находится под влиянием политических событий, поэтому политические факторы влияют на операции в сфере международного бизнеса.
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сделать основные выводы.
От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие Вашей организации, взаимодействуя, они, способствуют достижению общих целей организации. Также вы должны учитывать внешнее окружение: факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда наиболее сложна и неопределенна для изучения.
Внешние и внутренние факторы среды в совокупности оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Они тесно переплетены и влияют друг на друга. Вам просто необходимо уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, принимая на основе этого верное решение.
1.5. Фишка твоего дела (секреты успеха деятельности)
В чем заключается успех того или иного дела? На этот вопрос не существует однозначного ответа. Это зависит от многих факторов: от имеющихся ресурсов, работающего персонала, таланта руководителя проекта, ситуации на рынке. Ваша фирма должна постоянно развиваться, идти вперед, диверсифицируя производство: модифицируя старые производственные линии и открывая новые, более эффективные и приспособленные к рынку. И главным является то, что вам необходимо угадать, в каком направлении будет двигаться рынок. Также можно формировать это направление, но сделать это значительно сложнее и дороже. В связи с этим конкурентов делят на 3 категории: лидеры, последователи и отстающие. Лидеры – это те компании, которые постоянно внедряют в производство новые технологии, позволяющие снизить цену на продукт, и первыми выпускают новые продукты или новинки. Они первыми «снимают сливки» после продажи новинок. Затем в игру включаются последователи. Они первыми выявляют появившиеся новинки, используя бенчмаркетинг, делают так называемые клоны на продукты или услуги (для товара и услуги характерны массовость). Последователи, используя опыт лидеров, могут производить более дешевые товары, лучшего качества, чем у лидеров. Но им приходится нести значительные затраты, в основном на рекламу товара или услуги. Их прибыль значительно меньше, чем у лидеров. Грань между лидерами и последователями очень тонкая, и компании могут легко переходить ее при производстве разных видов товаров или услуг. Отстающие начинают производство подобных товаров и услуг самыми последними. Им ничего не остается, как сворачивать свое производство, так как рынок уже насытился и требует новых товаров. Таким образом, товар имеет определенный жизненный цикл (появление – размножение – уход). Из вышесказанного видно, что эффективными являются лидеры и их последователи, а отстающие в конечном итоге проигрывают. Так к какой категории относится ваша компания, на какой стадии товара или услуги вы начинаете производство? И если вы лидер, то у вас, кроме положительных моментов, существуют и отрицательные: конкуренты «дышат вам в спину», стремятся с помощью шпионажа выявить ваше ноу-хау, вы – образец или идеал, к которому все стремятся, и, чтобы удержать такую позицию требуется очень много затрат. Если вы последователь, то, развиваясь, вы можете стать лидером, но и у вас есть отрицательные моменты в деятельности: ваша прибыль не так велика, как у лидеров, Вы должны постоянно отслеживать поведение основных конкурентов, а то недолго перейти в разряд отстающих. Что же касается отстающих, то если они по мере развития не переходят в категорию последователей или лидеров, то их деятельность обречена на провал: вы не получаете прибыли, соответствующей произведенным затратам. И формула: Издержки] Прибыли = Ї говорит сама за себя. Для того чтобы вести эффективную деятельность, необходимо управлять ею эффективно. Вы можете повлиять на успех дела, управляя только внутренними факторами (ресурсами, персоналом и др.). Управлять внешними факторами невозможно, на них можно только оказывать влияние в той или иной степени. Но ваше стратегическое чутье должно подсказывать направление, в котором следует идти. Если у вас его нет, то его необходимо развивать, дабы ваше дело не было обречено на провал. При всем при этом, изначально начиная проект, необходимо просчитать все возможные альтернативы, которые могут возникнуть в зависимости от того или иного определяющего фактора, чтобы в сложившейся ситуации у вас был молниеносное решение проблемы и вы могли выиграть или получить минимально возможный результат в любой ситуации. Вы можете использовать в этом теорию игр, которая на упрощенной модели, зачастую просто на бумаге, позволяет обыграть несколько вариантов развития событий.
Новый проект – это звучит гордо, но не всегда он в конечном итоге приводит к запланированному результату, и, что еще хуже, может привести к полному провалу, чего вам, конечно, не хотелось бы. Ведь разработка нового коммерческого проекта относится к умению образного мышления, которое усиливает ваши возможности и определяет спрос на рынке.
Необходим алгоритм ваших действий. Приведенные ниже шаги должны помочь вам начать такую разработку:
1) определите «видение» бизнеса;
2) определите ваши сильные и слабые позиции и то, чем бы вы хотели заниматься;
3) просчитайте спрос рынка.
Теперь рассмотрим этот алгоритм более детально.
Для того чтобы представить, что это такое, проведем небольшой эксперимент. Необходимо закрыть глаза на несколько минут и представить перед собой образ своей жизни через 5 лет. Детализируйте созданный вами образ с помощью вопросов:
1) а где вы будете жить?
2) а как будете проводить свои дни?
3) какой работой вы будете заняты?
4) вы один будете работать или в коалиции с кем-то еще?
5) каково будет ваше окружение?
6) что вы будете делать, когда не будете работать?
Вопросов может быть множество. Не ограничивайте себя этими вопросами, необходимо создать живой образ себя, касаясь тех вещей, которые наиболее важны для вас. Как вы уже, наверное, заметили, все эти вопросы личного характера, но они будут влиять на бизнес, которым вы занимаетесь сейчас, и неважно, городской или сельский ВЫ житель, или человек, постоянно путешествующий, или постоянно сидящий за компьютером, любящий решать дела, лично встречаясь с людьми или сидя у телефона. Данные предпочтения помогут вам создать основу для выбора сферы бизнеса (прояснить «призрачное» будущее) и поставить перед собой ясные и четкие задачи.
Обычно это упражнение лучше всего проделывать с кем-то вдвоем и делиться своими мыслями по этому поводу. Или можно записывать свои воображаемые планы, чтобы они обрели более конкретную форму.
Вы сможете более четко увидеть ближайшие и отдаленные перспективы вашей компании. А когда вы определитесь, чего хотите, то, просчитав все шаги, необходимо будет стремиться к их достижению.