Страница 7 из 9
Совершенствование навыков в сфере продаж
Когда в возрасте двадцати лет я только начинала работать в сфере продаж, я обладала тем, что Уильям Хауэлл в своей монографии «Чуткий собеседник» (The Empathetic Communicator) назвал неосознанной некомпетентностью, то есть я не знала того, что ничего не знаю. У меня было очень мало опыта и знаний, и я была похожа на новобранца, только что прибывшего в учебный лагерь. Но, руководствуясь стремлением к успеху, я уверенно двигалась вверх по лестнице с помощью модели приобретения навыков, разработанной Хауэллом. Согласно этой модели во время обучения и практической подготовки мы проходим через пять этапов компетентности.
В самом начале мы обладаем небольшим объемом знаний или опыта и пытаемся определить диапазон ценностей и жизненных установок. Затем мы осознаем потребность в дополнительном обучении навыкам формирования отношений с людьми. На курсах я демонстрировала осознанную некомпетентность, то есть я понимала, что нуждаюсь в улучшении определенного набора навыков, и осознание этого помогало мне продвигаться вверх по шкале самосознания. При наличии определенной практики мне удалось перейти на этап осознанной компетентности, на котором мы овладеваем набором необходимых навыков и тренируемся в их практическом применении до тех пор, пока не начинаем понимать, когда их следует использовать в сложившейся ситуации. Вы всегда знаете, когда вы действуете эффективно. После этого вы переходите на этап неосознанной компетентности, на котором уровень ваших умений и навыков приобретает тонкую настройку. Примером этого может служить обучение вождению на вашем первом автомобиле с ручным переключением передач. Сначала вам трудно добиться плавной работы механизмов, но с опытом вы доводите свои навыки до автоматизма и легко управляете машиной. Последней ступенью лестницы самосознания является этап осознанной неосознанной компетентности, когда вы начинаете воспринимать едва уловимые сигналы вербального и невербального общения и его влияние на других людей.
Я усвоила множество уроков, работая над тем, чтобы стать более умелым и успешным специалистом в сфере продаж – некоторые из них дались мне с трудом. Я рано поняла, что для того, чтобы повысить свой профессиональный уровень, в совершенстве освоить навыки общения с клиентом и осуществлять успешные продажи, я должна переключиться с радиостанции типа КППЯ «Какую пользу получу я?» на радиостанцию КППО «Какую пользу получат они?». Это позволило мне устанавливать искренние отношения с другими людьми и ощутить желание быть полезной.
Порой на деловых встречах с предпринимателями мне казалось, что я здесь чужая, а периодами меня посещало разочарование и неверие в свои силы. И много раз, когда я добивалась успеха, приобретала определенные навыки, способствующие повышению моей квалификации, я спрашивала себя: «Кто управляет мотивацией?» Мне удалось найти несколько ответов. Я обнаружила, что есть интерес овладевать новыми умениями и навыками. Есть стимул, позволяющий обнаруживать и исследовать совершенно новые способы общения с клиентами и коллегами по работе. Это предоставляет несоизмеримо большее количество разных возможностей. Например, если у вас в подчинении есть работники, то вы можете обучать, тренировать и формировать их жизненные установки. Вы поощряете самоотдачу и преданность, обеспечиваете реальную прибыль и создаете ценности в жизни других людей.
Я научилась отказываться от принципа постановки целей. Мои старые нелепые привычки привели к тому, что в моей жизни наступил переломный момент. Я постоянно стремилась достичь чего-то, что по определению всегда было труднодостижимым. После этого я сразу же ставила себе другую, еще более сложную цель. Я безбоязненно пользовалась старыми способами достижения победы. Взамен возникло новое профессиональное видение – наряду с новым, независимым бизнесом – основанное на заинтересованности, которая предполагала участие, тесные связи и более непринужденный подход к отношениям в сфере продаж.
Нелепые привычки в культуре, «переросшей размеры горшка»
Я хотела бы привести пример нелепых привычек, которые я распознала, когда собственными глазами увидела, как старые взгляды и способы действовали в ущерб банковскому обслуживанию. Во время визита в один из филиалов банка мне довелось наблюдать, как пожилой мужчина пытался воспользоваться услугами банкомата. Он суетился, бормотал что-то себе под нос, а затем, потеряв надежду на успех, стремительно вошел в банк. Увидев длинную очередь, он стал нервничать и с беспокойством смотреть на часы, пока, в конце концов, не оказался перед окошком кассы. Мне было интересно посмотреть, что произойдет дальше. Кассир равнодушно пробурчала приветствие, даже не подняв головы от лежавших перед ней бумаг. Мужчина, едва сдерживая нарастающее раздражение, начал объяснять свою проблему, и тут же был прерван вопросом кассира о том, какую операцию он хотел выполнить на банкомате. Мужчина, который уже открыто выражал свое недовольство, ответил: «Я выбрал этот банк, потому что он находится рядом с моим новым домом, и я полагал, что смогу получить здесь такое же обслуживание, как в моем прежнем банке. Однако за четыре месяца еженедельных посещений я обнаружил, что банкомат в половине случаев находился в нерабочем состоянии! Мне приходится стоять в очереди, чтобы выполнить банковские операции с помощью кассира, и никто в этом банке даже не выражает мне признательности, – продолжал возмущаться он. – Я собираюсь вернуться в свой прежний банк. Он находится в восьми милях от моего дома, но, по крайней мере, там знают, как обращаться с клиентами!» С этими словами он развернулся и стремительно вышел из банка.
Нелепые привычки одержали верх. Мужчина перешел в новый банк ради удобства. Он ушел из прежнего банка не потому, что был неудовлетворен его работой. Автоматизация обезличила услуги, технологии сделали клиентов более зависимыми от качества сервисного обслуживания и ремонта сложного оборудования, а транспортное сообщение предоставило клиентам большой выбор обслуживающих учреждений. В результате нелепые привычки привели к тому, что некоторые кассиры оказались неспособными обслуживать клиентов, поскольку они руководствовались ошибочным убеждением, что люди не имеют значения, и потому они не стали менять свои методы работы или поведение. Материальные потери являются непреодолимыми, а упущенные возможности отражаются на кошельках акционеров.
У меня появляется шанс
Однажды вечером на приеме на меня как будто с неба свалился шанс обрести весьма полезное знакомство (сейчас-то я знаю, что такие вещи происходят совсем не случайно). Судьба свела меня с мужчиной, отвечающим за проведение существенных изменений, затрагивающих корпоративную культуру, в одном крупном национальном банке. Он занимался созданием отдела продаж, процессом, который до сих пор ни в одном банке не выполнялся успешно.
Зная о том, что я веду учебные курсы о правилах работы в сфере продаж и обслуживания клиентов, он неотступно следовал за мной, выражая надежду на избавление банковских служащих от старых методов работы и обучение их новым, пока еще неизвестным, навыкам. Он предложил мне стать инструктором обучающего курса, направленного на изменение корпоративной культуры банка. Изменения эти заключались в последовательном превращении работников банка в торговых агентов. Когда я приступила к своей новой работе, я осознала, что могу, наконец, направить всю свою энергию на формирование у работников банка новых жизненных установок, обучить их новым навыкам и рассказать о выгоде, которую может принести им и банку, где они работают, новая программа действий.
Изменение корпоративной культуры
Я сразу заметила мощный сдвиг, когда мы поддержали идею внедрения новой банковской миссии, начиная с руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками. Наша задача состояла в том, чтобы предоставить клиентам новые банковские программы и услуги. Для нас были созданы все условия, нам выделили очень большой бюджет и запустили общесистемное представление новых услуг на рынке продаж. Мы собирались проводить встречи торговых агентов, составлять планы продаж, обучать навыкам успешных продаж и разрабатывать стратегии подготовки торговых специалистов. Все это должно было начать функционировать в течение двух лет и работать с такой же точностью, как хорошо отлаженные швейцарские часы. Президент банка объяснил, что от нас требовалось, чтобы корпоративные изменения коснулись каждого отдела и каждого работника в нем. Акцент должен быть передвинут с узкой операционной деятельности банка, охватывающей лишь один сектор, на новые потребности мирового рынка. При этом следовало рассматривать весь процесс как торговый автомат. И в этом случае от каждого подразделения банка и от всех сотрудников в обязательном порядке требовалось постоянное взаимодействие.