Страница 13 из 56
Были и другие причины для снижения темпов роста предпринимательства в Израиле. Чересчур тесные связи венчурного бизнеса с США требовались для выхода на большой рынок и создания солидной корпорации, но американские инвесторы настаивали на том, чтобы израильские партнеры со временем перемещали свои штаб-квартиры в США, оставляя в Израиле только исследовательские лаборатории. Таким образом сотрудникам последних обеспечивалась прекрасная техническая подготовка, но их никогда не готовили к деятельности в сфере продаж или менеджмента. В итоге стартапы Израиля превратились в американские ТНК с исследовательскими центрами в Израиле. Итак, Израиль создавал передовые компании, а затем добровольно превращался в их региональное представительство. Фактически происходил аутсорсинг должностей самого высокого уровня в США.
Местные эксперты разошлись во мнениях о том, было ли это ошибкой. Некоторые доказывали, что израильские компании никогда бы не завоевали рынки европейских стран или США под руководством доморощенных управленческих и сбытовых команд. Конечно, им пришлось многим пожертвовать, зато в страну хлынули миллиарды долларов от акционирования компаний или их продажи. Возможно, это и справедливое замечание, но выходит, что нация новаторов и предпринимателей не имеет независимой высокотехнологичной экономики.
Учитывая все вышесказанное, а также небольшой объем местного рынка и недостаток управленческих навыков у местных руководителей, многие израильские предприниматели изначально настроены на продажу создаваемых компаний. Иными словами, с точки зрения готовности к риску Израиль, как и Кремниевая долина, отчасти стал жертвой собственного успеха. Чем больше людей видят, как та или иная удачная разработка в одночасье делает своего автора миллионером, тем активнее они ищут легкого обогащения. Или, как говорит Шаи Агасси — один из получавших от государства финансирование в 1990-х предпринимателей, ставших впоследствии миллионерами, «они подхватили лихорадку Агасси».
Агасси — типичный израильский вундеркинд: он начал писать программы еще в семилетнем возрасте. Вместе с отцом Шаи основал компанию TopTier Software, которую одна из крупнейших ТНК по разработке программного обеспечения для бизнеса, SAP, купила примерно за 400 миллионов долларов в 2001 году. Агасси — типичный израильтянин, блестящий, дерзкий и самонадеянный. В SAP он сделал стремительную карьеру, чем поверг в изумление педантичных немцев, и в возрасте 39 лет был назначен содиректором компании. Этот пост сделал его одним из самых влиятельных израильтян в отрасли высоких технологий. Одновременно премьер-министр Израиля Шимон Перес вовлек Агасси в создание компании Better Place, преследующей амбициозную цель разработать сеть возобновляемых батарей для экономичных электромобилей.
Отчасти благодаря деятельности Переса Израиль стал своего рода тестовым рынком для Better Place. Страна достаточно мала, чтобы компания могла построить разветвленную сеть зарядных станций, но и достаточно велика, чтобы стать репрезентативным рынком. Поскольку Израиль находится в окружении враждебно настроенных соседей, то расстояние, которое могут проехать владельцы новых машин, не велико. И все же, несмотря на то что компания начинала свою деятельность в Израиле, а большинство ее инженеров — израильтяне, Агасси перенес штаб-квартиру в Кремниевую долину.
Симптомы «синдрома Агасси» совершенно отличаются от признаков синдрома безудержного стремления к риску. Предприниматель использует этот термин, чтобы описать историю успеха молодых людей, учредивших компанию в надежде быстро разбогатеть, выпустив на рынок нечто подобное его TopTier Software. Те, кто стремится создать не бизнес, но продукт, обычно не очень высокого мнения о предпринимательстве. С точки зрения Агасси, это серьезный недостаток, потому что главным преимуществом израильских предпринимателей в славное десятилетие 1990-х была способность крупно рисковать. Из всех областей деятельности израильских стартапов именно в сфере прикладных приложений для Интернета такая точка зрения наиболее популярна. Только здесь уместнее всего говорить о синдроме Йосси Варди. В отличие от Агасси Варди не считает, что эту точку зрения следует искоренять.
Варди — настоящий крестный отец Всемирной паутины в Израиле. Еще в далеком 1996 году он финансировал попытку собственного сына и нескольких его друзей разработать открытую программу для обмена сообщениями, которая на заре появления Интернета получила название ICQ. Программа мгновенно обрела невероятную популярность и в конце концов была приобретена компанией AOL за 407 миллионов долларов наличными.
Больше всего предприниматели Африки, Южной Америки, Индии и даже Европы жалуются на недостаток бизнес-ангелов, то есть людей, готовых взять на себя огромный риск на самой ранней стадии создания компании и, кроме того, предоставить ей квалифицированное консультирование и представлять ее интересы на рынке. Деятельность бизнес-ангела далеко не всегда связана с материальной стороной вопроса, просто многие успешные бизнесмены не хотят поддерживать никому не известные команды с непроверенными идеями. Поэтому завидное упорство Варди в финансировании бесчисленных стартапов в области Интернета и в хорошие, и в плохие времена вызывает искреннее восхищение. Он называет это «выгодным патриотизмом» и считает делом более достойным, чем вложение денег. Варди регулярно выступает в поддержку предпринимателей, постоянно подчеркивая на всевозможных конференциях, что люди всегда реагируют на новые идеи позитивно и вдохновенно. «Именно этим мессии отличаются от всех остальных», — заявляет он недоброжелателям. Ну, а критиканы — обычно менее всех информированные люди в аудитории.
Варди напоминает добродушного, забавного еврейского дедушку, которого любому хотелось бы иметь; им одинаково восхищаются и будущие предприниматели, и элита Кремниевой долины. Однако его мягкая манера обращаться с предпринимателями вызывает некоторое недоумение в стране, где считается нормальным открыто задавать самые неудобные вопросы кому угодно — будь то представители бизнеса или военных кругов. Более того, именно свобода обсуждения любых тем рассматривается как одно из самых серьезных конкурентных преимуществ Израиля в сфере бизнеса.
Есть и еще нечто весьма любопытное в манере инвестирования Варди. Он свято верит — и сумел убедить в этом миллионы людей, — что израильтяне могут конкурировать с представителями Кремниевой долины и с кем угодно по части инновационных продуктов, но никогда не создадут новую Google. Он сравнивает израильские стартапы с фермерами, выращивающими помидоры. Их задача — вырастить помидоры и продать их супермаркетам, а уж те реализуют их населению.
В мире Интернета, по мнению Варди, роль супермаркетов играют компании, подобные Google, Yahoo! и Microsoft.
Для тех, кто верит, что Израиль получил большое преимущество в 1990-х благодаря перемещению сюда американских исследовательских лабораторий, точка зрения Варди имеет смысл. Но те, кому не нравится превращение страны всего лишь в центр исследований, доказывают, что такая позиция вредит будущим доходам от венчурной деятельности. Это особенно справедливо, если учесть, как сильно изменился портрет типичного пользователя Сети за последние десять лет. ICQ появилась тогда, когда доступ в Интернет имели примерно 20 миллионов американцев, не говоря уже о пользователях остальных стран мира. По определению, любая идея, обеспечившая хорошую отдачу, не только инновационна, но и оригинальна с технической точки зрения. Однако проекты вроде YouTube, Facebook, Digg или Twitter — любимчики так называемого движения Web 2.0 — извлекают свои конкурентные преимущества отнюдь не из сверхсложных технологий. В действительности они ближе к медиакомпаниям. Большинство из них выигрывают за счет изысканного дизайна, быстрого развития сопутствующих идей, организации широкой сети сбыта и мощных рекламных акций. Ничто из вышеперечисленного нельзя отнести к сильным сторонам деятельности израильских компаний. «Израильтяне ненавидят тестирование А/В, — говорит Гилад Джафет из стартапа MyHeritage. (В ходе тестирования А/В веб-разрабочики выкладывают две версии сайта и оценивают, какая из них станет популярнее у пользователей.) — Это претит нашей природе. Мы стремимся сделать продукт совершенным еще до его представления». Это своего рода проклятие движения Web 2.0, отдающего предпочтение методу проб и ошибок и поддерживающего тесные контакты с пользователями.