Страница 56 из 67

Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Мрочковский Николай Сергеевич, Парабеллум Андрей, Смирнова Надежда Константиновна

✓ Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и отношения.

✓ Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на нештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, оценивать результаты.

✓ Способность к обучению и самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

✓ Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

✓ Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации – абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

✓ Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать лучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать и вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение им противостоять.

✓ Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на их текущие и перспективные потребности. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов, строить партнерские отношения и распознавать в них дополнительные возможности и риски.✓ К компетенциям менеджера по продажам можно отнести аналитические и организаторские способности, креативность, умение работать в команде и другие. Соответственно, в зависимости от того, какие компетенции нуждаются в развитии, будет строиться и программа обучения. Методами оценки здесь могут быть «360 градусов», «таинственный покупатель», оценка KPI, интервью по компетенциям, профессиональные тесты.

………………………………………………………………………………………………………………………………

Ц ель – внести коррективы в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание их мотивов и цели компании

Для достижения данной цели в качестве показателей нужно использовать как количественные, так и качественные показатели, исходя из текущих задач, стоящих перед отделом.

Например, поставлена задача – повысить объем продаж по продукции собственных брендов, сократить объем и сроки дебиторской задолженности, увеличить долю постоянных клиентов в структуре продаж.

Соответственно, имеет смысл оценивать следующие показатели:

✓ ежемесячный прирост общего объема продаж;

✓ доля продаж по собственным брендам не ниже определенного уровня;

✓ ежемесячная положительная динамика по доле собственных брендов в структуре продаж;

✓ объем дебиторской задолженности не выше определенной величины;

✓ средний срок дебиторской задолженности не более определенного количества дней;

✓ положительная ежеквартальная динамика по доле постоянных клиентов в структуре продаж;

✓ общая удовлетворенность клиентов (ежегодный рост);

✓ структура мотивации менеджеров.

Для оценки мотивации сотрудников отдела продаж можно использовать такие методы, как личностные опросники, анкетирование, собеседования.

………………………………………………………………………………………………………………………………

Цель – оценить уровень профессионализма сотрудников, сравнить их с конкурентами

В данном случае надо разработать портрет идеального менеджера по продажам с определенным уровнем компетенций и сравнить его с реальными компетенциями сотрудников. Для понимания конкурентоспособности персонала нужно включить в процедуру оценки клиентов компании и ее партнеров. Методами в данном случае могут быть «360 градусов», профессиональные тесты, «таинственный покупатель», анкетирование клиентов.

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Цель – выявить недостатки в организационной структуре компании и управленческие проблемы, препятствующие ее развитию

На объем продаж влияет вся организация

Анализ продаж, снижение или нестабильность показателей являются неким индикатором проблем, существующих в организации. Это может быть нарушение взаимодействия менеджеров по продажам внутри подразделения: перетягивание или «спихивание» клиентов. Могут быть нарушены коммуникации между отделом продаж и другими отделами (бухгалтерией, складом, производством, маркетингом). Среди управленческих встречаются такие проблемы, как скорость принятия решений (например, по системе скидок для той или иной группы клиентов), отсутствие маркетинговой политики, стандартов обслуживания клиентов и другие.

Выявить проблемы помогают следующие методы оценки: анализ бизнес-процесса продаж (регламентов, стандартов, распоряжений и пр.), анализ оргструктуры и положений о подразделениях, должностных инструкций. Эффективным будет метод «таинственный покупатель»; дополнительную информацию можно получить в рамках обучающих программ (например, «Тренинг по технологии продаж»).

Перечисленные и другие необходимые для компании цели оценки можно положить в основу регулярной (ежегодной) аттестации менеджеров по продажам. Оценка в рамках любой из перечисленных целей – не разовая акция, чтобы разобраться, «кто виноват» и «что делать». Систематическая и комплексная оценка работы менеджеров по продажам позволит организации гибко реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, повышая уровень конкурентоспособности.

Например, если мы говорим о количественных показателях, сделать вывод об успешности менеджера на основе анализа только числа заключенных им договоров нельзя. У этого же сотрудника могут быть большая дебиторская задолженность, договоры на «бесперспективных» клиентов или продукцию, не являющуюся приоритетной, что не способствует достижению целей и задач организации. Говоря о качественных показателях, можно столкнуться с тем, что продавец имеет хорошие показатели по профессиональным компетенциям, удовлетворенности и информированности клиентов. Но его лояльность к компании невелика, и если не предпринять определенных шагов, в скором времени этот специалист, вероятно, покинет организацию и при этом уведет клиентов или как-то иначе насолит бывшему работодателю.

………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………

Экзамен для менеджера по продаже франшизы

Вопросы, на которые должен уметь ответить менеджер по продаже франшизы:

✓ рентабельность продаж;

✓ оборачиваемость активов;

✓ управление денежными средствами.Чтобы не запутаться в терминах на стартапе и этапе «наведу порядок!», давайте рассмотрим значения похожих экономических терминов.