Страница 54 из 67

Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

Мрочковский Николай Сергеевич, Парабеллум Андрей, Смирнова Надежда Константиновна

5) создание предложений, от которых невозможно отказаться;

6) бесплатные бонусы;

7) партнерство с теми, у кого есть тесные связи с вашими потенциальными клиентами;

8) добавление инфобизнеса к существующему (у кого нет продаж в Интернете, у того нет будущего);

9) добавление еще двух-трех источников дохода (продажа сопутствующих товаров и услуг);

10) каталог своих продуктов и услуг;

11) открытки для клиентов, как один из шагов на пути многошаговых касаний;

12) телемаркетинг;

13) продажа товаров и услуг конкурентов.

Что предложат ваши менеджеры:

………………………………………………………………………………………………………………………………

Оценка – это определение эффективности деятельности сотрудников для реализации целей, позволяющее получить информацию для принятия управленческих решений.

Понятие оценки включает в себя изучение сотрудника по ряду параметров:

✓ результаты деятельности;

✓ особенности поведения;

✓ выполнение должностных обязанностей;

✓ уровень компетентности;

✓ личностные особенности.

Комплексная оценка – это оценка по всем перечисленным параметрам.

Однако это не все. Комплексность оценки менеджеров по продажам заключается еще и в том, что названные параметры оцениваются с двух позиций: «изнутри» (менеджерами, руководителями) и «извне» (клиентами компании и привлеченными экспертами) с использованием различных методов.

Кроме того, оценка должна проводиться как по количественным, так и по качественным показателям. Применительно к менеджерам по продажам сюда относятся:

✓ объем продаж менеджера консолидированный (общий объем продаж за определенный период; период оценки должен соответствовать периоду планирования);

✓ объем продаж сегментированный по различным основаниям: по группам товаров (услуг) и клиентов, по территории продаж и условиям оплаты;

✓ динамика продаж за определенный период (месяц, квартал, год);

✓ рост (убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

✓ расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;

✓ средняя цена (размер) сделки;

✓ дебиторская задолженность, в том числе просроченная;

✓ показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по сбыту (например, в рамках акции «Товар месяца» или распродажи «зависшего» товара).

Обратите внимание , что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период и из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, чтобы выбрать адекватные и не излишние (это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, надо тщательно проанализировать цели компании и вытекающие из них цели отдела. Плюс учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри».

Ее может осуществлять руководитель отдела продаж .

Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы компании в целом.

...

ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР

Клиент отправляет факс с запросом для отдела продаж. Его получает секретарь и… забывает передать. Или принимает тот, кто находился ближе всего к факсу, и… оставляет факс на столе, а секретарь решает, что кто-то забыл документ, а значит, он не представляет никакой ценности и… выбрасывает его.

Поэтому одного объема продаж или другого единственного количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки работы менеджеров.

С другой стороны, число показателей больше пяти резко снижает ценность самой оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки полезна лишь тогда, когда предоставляется оперативно.

✓ Внести корректировки в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.

✓ Внести изменения в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.

✓ Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.

✓ Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.

✓ Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.

Меняем организацию отдела продаж. Меняем мотивацию. Вводим дополнительно отчетность.

Цель – выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет неодинаков. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая имеет свои особенности, цели и задачи, проблемы. И оценка менеджеров по продажам везде преследует свои цели.

Набор показателей зависит от целей оценки, поэтому каждая компания должна разработать его индивидуально. Естественно, для этого можно использовать заготовки. Рассмотрим несколько самых распространенных целей и вытекающие из них показатели, а также методы оценки.

Таблица 42. Методы оценки персонала

Ваши действия по оценке персонала:

………………………………………………………………………………………………………………………………

Цель – продвижение по карьерной лестнице Здесь возможны два варианта.

Вариант первый

Мы делаем лучшего продавца старшим или ведущим, чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты. Это должно быть свидетельством признания достижений. В данном случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание надо обратить на стабильность динамики продаж и отсутствие просроченной дебиторской задолженности.Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации и структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности и тем более – увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (совокупного или по отдельной категории товара, выбранному сектору клиентов) или работа с неликвидами на интересных для менеджера и компании условиях. То есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно обсудить и промежуточные результаты, при которых сначала меняется должность, а после достижения определенных показателей – оклад.

Второй вариант

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела.

В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем управленческие и уровень их развития. Оценивать компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки «360 градусов»), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже – клиентов. Количественные показатели могут быть на стабильном среднем уровне, что свидетельствует о понимании сотрудником целей, задач, приоритетов работы компании в сфере продаж.