Страница 5 из 9
Кроме того, по словам Марти, она бездумно соглашалась со многими решениями той команды, выслушивала предложения и принимала их, даже если ей самой эти решения не нравились, – а все потому, что те люди были «опытными». На самом же деле в вопросах управления средним бизнесом они были не опытнее ее. Путем переговоров и выплаты довольно высоких выходных пособий Марти удалось заменить всех нанятых ею менеджеров людьми, работавшими их заместителями. Многие из этих людей были в компании с самого начала и занимали эти же руководящие должности.
Как полагает Марти, в будущем ей придется снова нанимать менеджеров руководящего звена: «Нам понадобятся их опыт и знания для роста нашей компании и для профессионального роста нашей команды». Однако в следующий раз она планирует нанимать людей, имеющих опыт работы в компаниях с 500–1000 сотрудников, а не в мегакорпорациях, как в предыдущий раз. Это будет сделано для того, чтобы сохранить неформальную и дружескую обстановку и групповые способы решения проблем, которые были присущи ее компании с самого начала.
Конечная цель введения любой структуры и любых систем – это, конечно же, предсказуемость. Если компания не может определить, где она находится сегодня, и предсказать, где она будет через неделю, месяц, квартал или год, – такая компания не будет расти. Возможно, она даже не выживет.
Джо Макинни, получивший в наследство небольшой семейный бизнес в Масл-Шоулзе (штат Алабама), смог превратить его в 50-миллионную компанию McKi
Именно своевременность получаемой информации привлекла внимание Боланос, директора Mostly Muffins, к «важным числам». Молли рассказывает: «Два года назад, до того как мы начали ежедневно отслеживать наши достижения, мы каждый месяц получали отчеты от бухгалтерской фирмы. Результаты за январь мы узнавали не раньше третьей недели февраля. А теперь, если мы завалим производство или продажи в один день, на следующий мы будем знать об этом – и сразу же поможем команде всем, что необходимо для налаживания работы».
Как и все прочее, что связано с ростом, стремление к предсказуемости становится все сложнее с ростом доходов и увеличением ставок. «Если мы готовим один кекс – нам хватит стакана для измерения муки, – говорит Макинни. – Но если мы собираемся приготовить торжественный обед на большое число персон – нам нужна посуда побольше. И при этом нужно сохранить точность – ведь если при суммарном количестве, равном 10, ошибка в 2 % неважна, то, когда оно составляет 1000, – мы потеряем 20. А значит, допустимые погрешности в системе должны уменьшаться по мере роста компании».
По мере роста компании необходимо сохранять единомыслие и слаженность. Это особенно сложно, когда ваша компания пересекает определенную черту – обычно это 30 сотрудников – и когда вы не можете лично и ежедневно встречаться с каждым из них. Так как же сделать так, чтобы все видели цель одинаково? Руководители многих «газелей» считают весьма полезной практику определения приоритетов на каждый квартал – этих приоритетов должно быть не более пяти. Затем следует определить основную цель, доминирующую над остальными приоритетами. Я называю такую практику списком приоритетов Top-5 и ведущей целью Top-1-из-5.
В офисе Carney Interactive – расположенной в Александрии (штат Виргиния) образовательной компании, выросшей за 2009 год с 1,9 миллиона до 4,3 миллиона долларов и надеявшейся в 2010 году удвоить свои показатели, – ее основатель и генеральный директор Джон Карни развешивает список корпоративных приоритетов Top-5 на каждый квартал и список из восьми базовых ценностей компании на листах картона размером А4 буквально перед носом у каждого сотрудника. На такой карточке есть место, куда каждый сотрудник может вписать свои собственные пять приоритетов на квартал, согласовав их с приоритетами компании. Эти карточки напоминают сотрудникам о том, что действительно важно: например, приоритетная задача для этого квартала – разработка проектов с целью увеличения бюджета (компания немного теряет в последнее время), а в число базовых ценностей входит необходимость приспосабливаться к быстрым изменениям и мудро распоряжаться корпоративными ресурсами. Кроме того, эти карточки служат простой, но весьма эффективной системой оценки производительности труда за квартал. А еще Карни нравится впечатление, производимое этими карточками на посетителей. «Если вы показываете человеку офис и он видит, что перед каждым рабочим местом развешены четырехцветные списки приоритетов Top-5 и Top-1-из-5, то обычно он восклицает: “Ого!”, – рассказывает Карни. – Клиент, банкир или потенциальный сотрудник ясно осознают, что мы ведем дела не так, как другие. Человек чувствует себя комфортнее, зная, что мы фокусируемся на своих целях и действуем правильно».
Как и во многих «газелях», в фирме Карни приоритеты на квартал объединены одной идеей. Выбрав космическую тематику, Карни остановился сначала на теме «Запуск» и представил ее на корпоративном мероприятии, проводившемся в Центре космического образования «Челленджер», штаб-квартира которого тоже находится в Александрии: «А наша последняя тема – “Вторая космическая скорость”, ведь по мере роста организации нам нужно отказываться от старых привычек управления бизнесом. Это все равно что на космическом корабле преодолевать силу притяжения – приходится приложить для этого немало усилий». Каждый раз, когда команда из 40 человек достигает намеченной цели в продажах, проводится вечерника, которая связана с темой и на которой вручаются призы и признаются заслуги отдельных сотрудников.
Многие компании стремятся выбирать тему, касающуюся продаж, однако очень важно уделять внимание и другим сферам жизни компании. «Каждый год в четвертом квартале мы стараемся выбирать тему, не связанную с продажами», – рассказывает Харрисон из компании The Scooter Store. К подобному решению он пришел, заметив как-то раз, что, хоть машина продаж и шла полным ходом, в других частях корпоративного механизма «отваливались колеса». Тогда Харрисон придумал тему из области фантастики «Сай-фай» (sy-fi, systems-finance, или «системы-финансы», по аналогии с sci-fi, science fiction, или «научная фантастика»), в рамках которой определил несколько важных областей, нуждавшихся в улучшениях, – в том числе призыв к нулевым погрешностям и дефектам, что в те времена казалось просто немыслимым. Однако цель была достигнута благодаря систематическому отслеживанию ошибок, сбору данных о причинах их возникновения и последующему применению стандартных методов улучшения качества для выяснения основных причин и решения проблем.
На следующий год Харрисон установил тему «“Ого!” от клиентов» – целью ее было заставить клиентов говорить «Ого!» каждый раз, когда они взаимодействовали с его компанией. Харрисон лично вызвал первое «Ого!», приехав на встречу сотрудников на слоне. Для всей команды Харрисон установил еще одно ответственное задание, в случае его выполнения стоившее настоящего «Ого!». Цель была такова: снизить время, за которое проводится ремонт инвалидных колясок. «В среднем по отрасли срок ремонта составляет семь дней – семь долгих дней эти люди не могут передвигаться, – рассказывает Харрисон. – Мы же сократили срок ремонта до одного дня».