Страница 91 из 170
Данный процесс называется формализацией организации.
2.4.
Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия.
В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством.
В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии.
Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.
Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным.
Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными.
Третьи — это отношения между подчиненными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.
Опережающее возрастание числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3.
В 1933 г.
В.
Грейкю-нас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.
К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой: • схожесть работ; • территориальная удаленность работ; • сложность работ.
Таблица 9.3.
Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит: • уровень подготовки подчиненных; • уровень профессионализма руководителя.
Тип контактов Первый Второй Третий Число подчиненных Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации: • степень ясности в делегировании прав и ответственности; • степень четкости в постановке целей; • степень стабильности (частота изменений) в организации; • степень объективности в измерении результатов работы; • техника коммуникации; • иерархический уровень организации; • уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.
Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.
Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е.
у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников.
В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.
Так, Д.
Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл.
9.4).
Таблица 9.4.
Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень организации Штучное производство Вышсее звено Нижнее звено Массовое Опытное производство производство Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.
Если бригадиру нужно, как 23 4 7 10 15 48 минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.
Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации.
В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных.
На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.
Имеются методики, включающие также'переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии.
Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования.
Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому (рис.
9.15 и 9.16).
Рис.
9.15.
Схема узкого масштаба управляемости Рис.
9.16.
Схема широкого масштаба управляемости Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.
В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.
Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ.
При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно.
Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.
Однако при таком построении связей имеются и недостатки.
У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому масштабу: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами.
Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой.
Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный.
Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.
К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.
Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководи-теля.
Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.