Страница 85 из 170
Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы.
В ре-Высокая Низкая Отдел Маркетинга Отдел финансов Технический отдел Отдел снабжения Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны Отдел АСУ Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров Низкая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения Высокая Рис.
9.3.
Влияние технологии на проектирование организации зультате изменения условии и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой.
Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2.
Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте.
Например, бухгалтерия в большинстве случаев должна размещаться в центре матрицы.
Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик.
Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы.
Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные — у тех, которые будут находиться в квадранте 3.
Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации.
Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом.
Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.
Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения.
Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.
Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот.
Такая взаимозависимость в работе часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.
Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей.
Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы.
Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности.
Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис.
9.4).
ПРОСТАЯ о р г а к и з а ц и я СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СЛОЖНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ Рис.
9.4.
Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.
Так, до реорганизации середины 1980-х гг.
фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней.
Однако,путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации.
При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.
Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.
В первую очередь это относится к Последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями.
Например, компания «Диджитл Эквип-мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс.
компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс.
ее служащих из 118 тыс.
ее работников.
Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное.
Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.
1.3.
Стратегический выбор Еще в 1962 г.
А.
Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.
Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.
Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.
Позже, в 1977 г.
Дж.
Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис.
9.5).
Формулирование новой стратегии Возникновение новых управленческих проблем Повышение эффективности Снижение эффективности Перепроектирование организации Рис.
9.5.
Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации.
Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.
Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство.
Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звен-ность организационной системы, централизацию и децентрализацию.
Так, например^ приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией.
Если у организации, имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.
Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей.
Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.
Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рис.
9.6).
Рис.
9.6.
Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства.