Страница 76 из 170
8.1.
Разделение труда в управлении: вертикальный и горизонтальный рост организации Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные.
Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.
Первая стадия.
Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).
Вторая стадия.
Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).
Третья стадия.
Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
Четвертая стадия.
Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.
Пятая стадия.
Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий.
Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).
Шестая стадия.
Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством.
Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.
1.2.
Функция администрирования А.
Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом.
Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.
Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл.
8.2).
Таблица 8.2.
Содержание функции администрирования Действия по реализации данной функции I Определение будущего состояния предприятия Определение способов достижения цели Определение задач конкретным исполнителям Определение рабочих функций исполнителей Целенаправленное воздействие на работника Согласование усилий исполнителей Измерение результатов и их анализ Сопоставление результатов с целями Корректировка целей 1.3.
Анализ функций управления Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности.
Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуще-Составляюшая функция Установление целей Разработка стратегии Планирование работы Проектирование работы Мотивирование работы Координация работы Учет и оценка работы Контроль работы Обратная связь 10/// ствления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл.
8.3).
Таблица 8.3.
Критерии существования функции управления Характеристики участка деятельности Критерии существования по управлению функций управления Самостоятельность Содержание Специализированность Обособленность Процесс Структура Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осущестапя-ются следующие действия: • на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации; • исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели; • исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии; • для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации; • практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов; » планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.
В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.
Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.
Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании.
Годовой план — это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции.
Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась.
Функция бизнес-планирования может иметь следующий порядок действий (табл.
8.4).
Таблица 8.4.
Порядок действий при осуществлении планирования Месяцы предпланового года Март — июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Действия и события, сопровождающие процесс планирования Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п.
В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утвреждаются высшим руководством Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации.
Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию.
Участники обсуждают предположения и решают, что необходимо сделать на нижнем уровне организации Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т.п.) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы.
Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего — рабочей группы.
На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации.
Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей Руководители подразделений проводят еще одну интерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договоры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.).
Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.
Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис.