Страница 73 из 170
Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы.
Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности.
Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «МакДоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира.
Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс».
Обычно задолго до открытия ресторана фирма «МакДоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков.
Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «МакДоналдс» приступаете обслуживанию клиентов.
При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов.
Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «МакДоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жаренного в масле картофеля.
Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «МакДоналдс».
Важно было обеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимом количестве полуфабрикатами.
Для этого «МакДоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.
Получив в декабре 1988 г.
при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «МакДоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств.
В комплексе на производственной площади 10 тыс.
м2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий.
Оборудование было доставлено из многих стран.
Так, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции.
Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс.
кг картофеля, до 90 тыс.
л молока, 32 тыс.
кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек.
Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.
Во всем мире рестораны сети «МакДоналдс» по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) пользуются популярностью в основном у детей и молодежи.
Конечно, в рестораны «МакДоналдс» заходят и взрослые люди.
Но скорее те, кто хочет быстро или недорого перекусить.
Посещение же первого ресторана «МакДоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва — МакДоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли.
Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «МакДоналдс».
Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни.
Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «МакДоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды.
Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
Вопросы формирования кадров СП «Москва — МакДоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсов-ской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находи-лись в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.
Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции.
Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «круши иков» (так называют на фир"ме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «МакДо-налдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.
Система подбора кадров в СП «Москва — МакДоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов.
Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП.
Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс.
заявлений.
Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек.
К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек.
В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек.
Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП.
Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.
Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора'пре-тендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана.
Этому критерию удовлетворяли 5 тыс.
претендентов.
С каждым из них было проведено собеседование.
Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора.
С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва — МакДоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей.
Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы.