Страница 72 из 170
Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов.
Но эта попытка не дала желаемого результата; В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры.
Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников.
В 1995 г.
на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.
Трудности 1992 г.
«Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию.
Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г.
составил примерно 100 млн долл.
При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проект (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры.
Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др.
Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.
Вопросы 1.
Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое? 2.
Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением? 3.
В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде? 3.
Городская телефонная станция В начале 1990-х гг.
в ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города.
Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности.
В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности — одного из руководителей ГТС — и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений.
Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города.
Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.
Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению.
Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качество обслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина прихода и ухода; (4) экономия издержек.
Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно.
Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.
В ходе проводимого изучения все работники были разбиты на группы.
Каждая группа изучалась по одной из четырех целей.
Проверка должна была показать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей.
В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе.
На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю.
Тем работникам данной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметку мастером.
В другой группе работники оценивали свои результаты сами.
В третьей группе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли еще оценку мастера.
Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности.
Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были очень редкими.
Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте.
Это была группа, где оценка шла с двух сторон — от себя и от мастера.
Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первой место группе.
Степан Николаев сказал по этому поводу: «В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы.
Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации.
Это то же самое, что известить свои войска о победе».
Вопросы 1.
Какие из рассматриваемых в ситуация целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным? 2.
Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя? 3.
Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элемент «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.
4.
Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла? 5.
Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырех показателей, установленных для групп? 6.
Какие еще цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции? 4.
Вхождение фирмы «МакДоналдс» на советский рынок Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «МакДоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров.
Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление.
Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г.
ресторанов «МакДоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г.
подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «МакДоналдс» и Мособщепитом.
С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «МакДоналдс».
Совместное предприятие «Москва — МакДоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г.
С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки.
Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл.
Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49%.
Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП.
В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл.
Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска Первых двух московских ресторанов (10 млн долл.).
В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г.
Это был самый большой ресторан системы «МакДоналдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест.
Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс.
посетителей.
Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения.
В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «МакДоналдс» число желающих отведать макдонал-дсовских гамбургеров.
Было обслужено примерно 30 тыс.
человек.
Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустятв ресторан.