Страница 146 из 170
Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.
Планируемые изменения всегда имеют специфические цели.
Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка.
Однако все специфические цели по изменениям включают в себя (1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и (2) изменение поведения работников.
1.1.
Улучшение организационной адаптивости Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.
Обычно организации создают специальные подразделения, которые разрабатывают и реализуют планы требуемых изменений.
Подобные подразделения могут иметь очень различные названия от подразделений по созданию нового продукта и развития рынка до подразделений по стратегическому планированию, отношениям с общественностью или организационному развитию.
Практика показала, что подразделения, традиционно занимавшиеся организационными изменениями (орготделы, отделы организации и управления, административные отделы), сегодня не в состоянии обеспечить организационную адаптивность.
В организации все должно быть способно адаптироваться к внешним изменениям.
В табл.
14.1 приводятся данные по происшедшим изменениям в ряде функций предприятия.
Таблица 14.1.
Изменения в основных функциях предприятия Функция Производство Маркетинг Финансы Информационные технологии Исследования и разработки Прежнее содержание Капитал и машины важнее людей; объемы, низкая себестоимость и производительность более важны, чем качество и реакции на требования потребителей Массовые рынки; массовая реклама; длительные маркетинговые исследования Централизованы; узкая специализация продукции; соблюдение установленной политики Централизованные потоки; накопление информации «на всякий случай» Централизованы; упор на большие проекты; умение важнее надежности и обслуживания; инновации только для новых продуктов и услуг Новое содержание Сокращение производственного цикла; обновление продукции; люди, качество, потребитель становятся важнее Сегментированные рынки; создание рынков; точечные маркетинговые исследования; быстрая реакция на потребителя Децентрализация, финансисты-члены бизнес-групп, делегирование полномочий по расходам вниз Децентрализованная обработка данных; распространенность персональных компьютеров; разрешена множественность баз данных Все является объектом инноваций; упор на «портфель» небольших проектов; быстрота внедрения Поскольку все части и аспекты деятельности организации должны подвергаться изменениям, организационная культура (см.
гл.
13 ) приобретает важную роль в способности организации адаптироваться.
Из табл.
14.1 видно, что сокращение жизненного цикла продукта ведет в организации к уменьшению производственного цикла.
Менеджеры могут увеличить адаптируемость организации через использование временных или гибких структур на сборочных машинах, чтобы происходил обмен идеями, вырабатывалась стратегия и анализировались решения.
Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.
Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв.
через серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак».
Так, компания «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании.
«Дженерал Моторс» перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка «бизнес-ту-бизнес»; обмен комплектующими через компьютер.
Еще «Дженерал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов.
Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики.
Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.
1.2.
Изменение индивидуального поведения Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями.
Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе.
В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.
Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множест-вом филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений.
Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой — усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками.
Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения.
Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели.
Была разработана новая миссия банка.
Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента.
Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации.
Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений.
Кажется, что все было сделано по учебнику.
Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации.
В чем же дело? Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений.
Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству.
Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения.
Это был хороший урок для банка.
Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений.
В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п.
Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер.
Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными.
С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.
1.3.
Причины для организационных изменений Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации.
Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные.
Признаками таких революций являются: (1) глобализация 19/// рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиально новых организационных структур; (4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.