Страница 145 из 170
Свое исследование У.
Оучи построил на сравнительном анапизе семи переменных организационной культуры: • обязательства организации по отношению к своим членам; • оценка выполнения работы; • планирование карьеры; • система контроля; • принятие решений; • уровень ответственности; • интерес к человеку.
Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл.
13.8.
Обязательства по отношению к работникам.
Согласно У.
Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров.
Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.
Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора.
Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество компаний.
Характеристики Система контроля Стиль управления Организационный климат Вариации характеристи Жесткая, Умеренная, основанная основанная на на опыте подозрительности Автократический, Умеренный, прямое руководство консультативное руководство Противостояние, Компромисс, заключение уступки к Гибкая, основанная на информации Демократический, участие в управлении Сотрудничество, неформальные контракта связи согласия Таблица 13.8.
Модель организации типа «Z» У.
Оучи Культурные переменные Наем Оценка и продвижение Карьера Механизм контроля Принятие решения Ответственность Характеристики в японских компаниях Пожизненный Качественное и медленное Широкоспециализированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Групповая Интерес Широкий к человеку Характеристики в американских компаниях типа «Z» Долговременный Качественное и медленное Умеренноспециали-зированная Неясный и неформальный Групповое и консенсусное Индивидуальная Широкий Характеристики в типичных американских компаниях i Кратковременный Количественное и быстрое Узкоспециализированная Ясный и формальный И ндивидуальное Индивидуальная Узкий Оценка выполнения работы.
Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители.
Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.
Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры.
Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров.
«Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля.
Без контроля не обходится ни одна организация.
Однако каждая организация решает это по-своему.
Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы.
Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений.
Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности.
Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.
Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне.
В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом.
Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.
Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку.
Следуя японскому подходу, У.
Оучи предлагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.
Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.
Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.
В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Глава 14.
Управление изменениямиИзменения — главная тема в сегодняшнем мире.
У.
Беннис Нельзя бороться против будущего.
У.
Глэвстоун Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, — это эффективное управление изменениями.
В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.
Нередко сложность и скорость изменений проверяют наделе способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации.
Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену.
Так, например, в начале 90-х гг.
XX в.
из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.
В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде.
Так, изменения в мире бизнеса будут происходить по следующим направлениям: • уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала; • традиционную иерархию заменят сетевые, эдхокрактические, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур; • вертикальное разделение труда заменит горизонтальное; • главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию; • проектирование работы будет включать современные концепции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.; • все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы.
Знакомясь с предыдущими главами, можно в достаточной мере убедиться, что многое из сказанного уже имеет место в реальной биз-нес-практике^ Отойдет в прошлое увлечение неэффективными бюрократическими или механистическими организационными системами.
Организации с жесткой иерархией, высокой степенью функциональной специализации, узкой и ограниченной ответственностью по работе, негибкими правилами и процедурами, обезличенным управлением моделями не будут способны адекватно ответить на потребность в изменениях.
Организации будут строиться на гибкой и адаптивной основе.
Потребуется внедрение систем, требующих и дающих возможность проявлять высокие обязательства по работе, творчество и талант со стороны менеджеров и работников.
В этой главе будут рассмотрены цели планируемых организационных изменений; подходы к диагностике и проведению изменений; преодоление сопротивления изменениям; модели и методы проведения изменений; управление развитием индивида.
/// Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью.
В данной главе первостепенное внимание будет уделено именно целенаправленным организационным изменениям.
Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям.
Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать.
Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов.