Страница 131 из 170
2.
Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.
Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него.
Сам этот процесс может протекать по-разному.
Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.
3.
Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном.
В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации.
Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса — лидерства.
4.
Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления.
Факты практики не отверга-ют этого вывода.
Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.
Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации.
Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили.
Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.
5.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.
С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
6.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношенияхтипа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный».
Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
7.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
8.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.
Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.
Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.
Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Авторитарный стиль лидерства Авторитет Атрибутивное лидерство Атрибутивные регуляторы Благоприятность/контролируемость ситуации Вертикальные связи Власть и влияние Власть информации Власть над ресурсами Власть примера Власть связей «Богатство» информации Внутригрупповой конфликт Внутриличностный конфликт Внутриорганизационный конфликт Вознаграждение Восприятие послания Выработка решения Горизонтальные связи Делегирующий стиль Демократический стиль лидерства Диагональные связи Директивный стиль/лидерство Заменители лидерства Зрелость последователей Интерпретация послания Интерпретация проблемы Интуиция и творчество Источники власти Источники конфликтов Источники лидерской власти Канал передачи Кодирование значения Коммуникационная сеть Коммуникационный стиль Коммуникация Конфликт в организации Конфликт целей Критерии успешного решения Лидер Лидерский стиль Личностная основа власти Межгрупповой конфликт Межличностная коммуникация Межличностный конфликт Модель ограниченной рациональности Наименее предпочитаемый работник (НИР) Невербальная коммуникация Непрограммированное решение Неструктурированная проблема Неформатное лидерство Носитель информации Обратная связь Организационная основа власти Организационные процессы Ориентированный на достижение стиль лидерства Основы власти Открытость коммуникации Отправление послания Оценка и выбор альтернативы Пассивный стиль лидерства Передатчик сигнала или послания Поддерживающий стиль лидерства Политическая модель принятия решения Получатель послания Послание Право на власть Приемник сигнала или послания Признание проблемы Принуждение Программированное решение Процесс коммуникации Разработка альтернативы Раскодирование значения Рациональная модель принятия решения Саморазвитие Системы управления Ликерта Ситуационное лидерство Стереотипное лидерство Стиль принятия решения Стиль управления конфликтом Структура отношений Структурированная проблема Структурные методы управления конфликтом Типы конфликтов Традиционное лидерство Убеждающий стиль лидерства Указывающий стиль лидерства Управленческая сетка В1.
Бутики Христодара Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца.
Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара».
Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны.
Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов.
Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца.
Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое.
Богдан знал, что и как он делает.
Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами.
Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве.
Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе.
Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно.
Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают.
Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами.
Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты.
В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз.
Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось.
Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением.
Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма.
Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.