Страница 122 из 170
Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.
Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов.
Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.
12.7) формируют наи-Высокое Внимание отношениям в структуре Низкое Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников Низкое Внимание структуре отношений Высокое Рис.
12.7.
Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо лучший стиль руководства.
Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты.
При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях.
В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.
Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: • сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; • задание удовлетворяет работников; • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу; • работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; • соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: • задания являются рутинными и непривлекательными для работников; • работники предрасположены и готовы к участию в управлении; • работники должны сами научиться чему-то; • работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; • не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: • организационная культура; • используемая технология; • ожидания от использования определенного стиля руководства; • моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров.
За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.
Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо.
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Р.
Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4».
Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.
Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами.
Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей.
Им были выделены две категории лидеров (рис.
12.8): • лидеры, ориентированные на работников; • лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (табл.
12.4).
Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль.
В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную рабо-Высокие производственные результаты Низкие производственные результаты Ориентация на работу Ориентация на работников Рис.
12.8.
Ориентация лидеров и производственные результаты ту с ними.
Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д.
МакГрегора.
Таблица 12.4.
Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта Организационные переменные Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них Характер используемой мотивации Характер влияния на подчиненных и взаимодействии с ними Система 1 Не уверен в подчиненных и не доверяет им Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии Система 2 Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб» Вознаграждения и в определенной мере наказания Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения • подчиненных; страх и осторожность у подчиненных Система 3 Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник — подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решении Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним Система 4 Полная уверенность и доверие во всем Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним На основе своей модели Р.
Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.
Согласно полученным на основе вопросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1.
Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом.
Не многие организации использовали этот стиль.
Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства.
Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис.
12.9).
Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е.