Страница 3 из 16
Модели достижения успеха, основанные на стилях взаимодействия с людьми, ясны и понятны. Если я попрошу вас угадать, кто с наибольшей вероятностью окажется на нижних ступенях лестницы успеха, то кого вы назовете — берущего, дающего или обменивающего?
В профессиональной жизни все три стиля взаимоотношений имеют как плюсы, так и минусы. Но один из них обходится его носителям дороже, чем два других. Вспомнив историю Дэвида Хорника, вы уверенно скажете, что наихудшие результаты обычно оказываются у дающих, и будете правы. В большинстве профессий дающие оказываются в проигрыше: помогая другим, они упускают свои шансы на достижение успеха.
В промышленности самыми неудачливыми инженерами оказываются, как правило, дающие. В одном исследовании, проведенном в Калифорнии, оценили качество работы 160 дипломированных инженеров, которых разделили на группы в зависимости от того, как часто они помогали или обращались за помощью к другим. Наименее успешными оказались инженеры, которые давали больше, чем получали. У этих людей были наихудшие объективные показатели работы — по объему решенных задач, по качеству технической документации, по числу законченных чертежей, — не говоря уже о множестве ошибок, несоблюдении сроков и ненужных затратах. Помогая другим, эти дающие уделяли меньше времени и сил собственной работе.
Та же закономерность была обнаружена и на медицинском факультете. При исследовании шестисот бельгийских студентов-медиков оказалось, что самые низкие оценки получают студенты, утверждающие «Я люблю помогать другим» и «Я очень хорошо чувствую, в чем нуждаются люди». Дающие помогают своим сокурсникам, делясь с ними знаниями, но при этом не имеют возможности заполнить собственные пробелы в образовании и сдают экзамены хуже, чем студенты, обращавшиеся к ним же за помощью. То же самое касается продавцов и торговых агентов. В проведенном мною в Северной Каролине исследовании удалось доказать, что годовой доход от сделок у дающих в два с половиной раза ниже, чем у берущих и обменивающих. Дающие обычно настолько сильно озабочены интересами покупателей, что не способны агрессивно навязывать товар.
По данным исследований, проведенных в самых разнообразных профессиональных группах, можно сказать, что дающие проявляют чрезмерную заботливость, доверчивость и готовность жертвовать ради других своими интересами. В среднем по сравнению с берущими дающие зарабатывают на 14 процентов меньше, вдвое чаще становятся жертвами преступлений, а их власть и влияние на 22 процента ниже.
Итак, если дающие с наибольшей вероятностью занимают нижние ступени лестницы успеха, то кто же занимает верхние — берущие или обменивающие?
Ни те ни другие. Проанализировав все имеющиеся на эту тему данные, я пришел к неожиданному выводу: верхние ступени лестницы успеха тоже занимают дающие.
Как мы видели, инженеры с наихудшими показателями в работе — дающие. Но если мы обратимся к инженерам, отличающимся наивысшей производительностью и отменным качеством труда, то увидим, что они относятся к той же категории. Калифорнийские инженеры с наилучшими объективными показателями количества и качества труда неизменно делятся со своими коллегами большим, чем получают от них. Таким образом, наилучшие и наихудшие сотрудники — это дающие. Берущие и обменивающие занимают середину лестницы.
Та же закономерность прослеживается и в других упомянутых случаях. Бельгийские студенты-медики с самыми низкими оценками — дающие, но к этой же категории относятся и самые лучшие. У них оценки на протяжении курса обучения на 11 процентов выше, чем у берущих и обменивающих. Работая с продавцами, я обнаружил, что по «шкале бескорыстия» худшие сотрудники превосходили средних на 25 процентов, но такими же характеристиками отличались и самые лучшие продавцы — они тоже были дающими! Их годовая прибыль на 50 процентов превышала таковую у берущих и обменивающих. Дающие, таким образом, доминируют на низших и высших ступенях лестницы успеха. Во всех профессиях — если проанализировать связи между стилем межличностного взаимодействия и успехом — дающие становятся чемпионами не реже, чем аутсайдерами.
А теперь угадайте, какая судьба ждала Дэвида Хорника?
* * *
Подписав соглашение с другим инвестором, Дэнни Шейдер не мог найти покоя. «Мы сделали большое дело и должны радоваться. Но почему я так расстроен? Мне очень нравится мой инвестор — он умен и талантлив, но мне страшно не хватает возможности работать с Хорником». Шейдер решил изыскать способ привлечь к инвестициям и его тоже, но здесь крылась опасная ловушка. Для того чтобы обратиться к Хорнику, Шейдеру и его ведущему инвестору пришлось бы продать часть компании, а это ослабило бы их позиции как руководителей и собственников.
Однако Шейдер решил, что душевный комфорт стоит таких жертв. Не дожидаясь закрытия кредитной линии, он пригласил Хорника к сотрудничеству. Хорник принял предложение и вложил в компанию Шейдера деньги, став таким образом членом совета директоров и обладателем части акций компании. Он начал посещать заседания совета директоров, и Шейдер был потрясен способностью Хорника подталкивать людей к верным решениям. «Я увидел его с другой, неожиданной стороны, — рассказывает Шейдер. — Эта сторона просто не видна за его дружелюбием и искренностью». Новое начинание Шейдера оказалось успешным, в том числе и благодаря советам Хорника. Новая компания получила название PayNearMe. Она давала американцам, не имеющим банковских счетов и кредиток, возможность делать покупки в интернет-магазинах, пользуясь штрихкодами или распечатанными картами, которые можно было оплатить наличными в аффилированных торговых учреждениях. Для оказания этой услуги Шейдер заключил соглашения с сетью магазинов 7-Eleven и компанией Greyhound. В течение первых полутора лет деятельности объем операций компании рос более чем на 30 процентов ежемесячно. Небольшая доля в этом росте принадлежала Хорнику как инвестору.
После произошедшего он внес в свой список поручителей и Шейдера — а это, вероятно, важнее заключенной сделки. Когда предприниматели звонят Шейдеру и спрашивают его о Хорнике, тот отвечает: «Поначалу вы подумаете, что он просто приятный парень, но это поверхностное впечатление. Он феноменален. Он мужественный трудяга. Он умеет критиковать, направлять и поддерживать одновременно. К тому же он очень ответственный, а это самое важное в инвесторе. Он всегда — в любое время дня и ночи — окажется рядом, если случится что-то экстраординарное».
Выигрыш Хорника не ограничился единственным соглашением с PayNearMe. Увидев его в деле, Шейдер проникся уважением перед его искренним стремлением делать все в интересах предпринимателей и начал сообщать Хорнику о других возможностях вложения денег. В одном из таких случаев после встречи с директором компании Rocket Lawyer Шейдер порекомендовал ему своего партнера в качестве инвестора. Несмотря на то что директор уже заключил соглашение с кем-то другим, он в итоге предпочел иметь дело именно с Хорником.
Прекрасно понимая все недостатки своего подхода, Хорник тем не менее считает, что позиция дающего является движущей силой его успеха на ниве венчурного бизнеса. По оценкам Хорника, предложения венчурных инвесторов заканчиваются подписанием соглашения приблизительно в 50 процентах случаев: «Если вы заключаете половину из предложенных вами сделок, то это можно считать очень хорошим показателем». Тем не менее за 11 лет работы в венчурном бизнесе Хорник сделал предпринимателям 28 предложений, из которых 25 оказались приняты. Шейдер был одним из тех трех бизнесменов, что отклонили его предложение. Таким образом, в 89 процентах случаев предприниматели соглашались на деньги Хорника. Благодаря его финансовой поддержке и полезным советам они смогли построить ряд успешных компаний — стартовая цена одной из них к моменту продажи в 2012 году равнялась трем миллиардам долларов. Другие были приобретены такими гигантами, как Google, Oracle, Ticketmaster и Monster.