Карибский кризис

Глава 3,

В которой рассказывается, как я вывел свою фирму на рынок медицинского оборудования и расходных материалов

Итак, мне не удалось сделать из Совинкома официального дилера компании Alcon Pharmaceuticals, региональным представителем которой я являлся. Тогда я вышел на конкурентов, компанию «Джонсон и Джонсон» (строго говоря, Джонсон конкурировал с Алконом только по одной позиции — офтальмологический шовный материал). Региональным менеджером Джонсона по Южному федеральному округу был Вениамин Штейн, он проживал в Ростове, там же находился его офис (на тот момент ему было около 40, мне — 26). Он приехал в Волгоград, встретился со мной, и на этой встрече я заявил, что хочу стать дилером компании Джонсон и Джонсон и готов сделать предоплату в размере $5000 — попробовать, как пойдет этот товар. Не имея понятия, что это за товар, я попросил Штейна составить спецификацию самому. Он выставил мне счет, который я тут же оплатил; но товар завис — мне подсунули неходовые позиции, застрявшие на московском складе. Штейн уже имел в Волгограде дилера, некоего Курамшина, но разглядел во мне гораздо больший потенциал. К тому же, в МНТК «Микрохирургия глаза» он получил очень лестный отзыв обо мне как о надежном партнере. Правильное понимание ситуации пришло к нему уже после того, как он мне впарил неликвид. Он помог мне реализовать зависшие позиции и стал проводить через Совинком свои сделки — на условиях дележа чистой прибыли 5050 (втайне от своего руководства, конечно, поскольку у него была аналогичная со мной ситуация: как представитель иностранной компании он не имел права вести собственный бизнес, он должен был предлагать конечным потребителям закупать продукцию на московском складе либо у официальных дистрибьюторов). И ему пришлось объяснять своему руководству, почему он проводит сделки через Совинком. Он говорил начальству, что эту фирму ему рекомендуют главврачи больниц, так как получают оттуда комиссионные. Впоследствии Штейн сказал, что изначально намекал Курамшину (который стал моим конкурентом) на возможность подобного сотрудничества — что будет ориентировать на него клиентов при условии получения комиссионных, но тот оказался на редкость непонятливым, кроме того, сам по себе не внушал доверия — держался бирюком, не поддерживал отвлеченных бесед и отличался тяжеловесным нравом и наивностью мещанских вкусов. Со мной же Штейн довольно быстро сработался и стал проводить через Совинком все свои сделки — не только с волгоградскими клиентами, но и ростовскими, ставропольскими, краснодарскими, казанскими, и прочими. Самыми крупными оказались Волгоградский областной кардиологический центр и РКБ Казань (Республиканская Клиническая Больница). Мы делили полученную прибыль на двоих, договорились о том, что Совинком является нашей общей компанией, но он не подпускал меня к клиентам, которым носил комиссионные и даже не давал их номера телефонов, хотя была настоятельная необходимость общения с исполнителями для решения оперативных вопросов: обсуждение спецификации, вопросы доставки, и так далее. Порой возникали накладки из-за того, что он физически не успевал обрабатывать заявки и контролировать отгрузки. В конце концов он передал мне данные всех клиентов, по которым у нас был небольшой оборот, оставив себе нескольких крупных.

(основной специализацией нашей компании стала реализация продукции компании Джонсон и Джонсон, являющейся конгломератом производителей медицинских расходных материалов и оборудования: Endo, Ethicon, Codman, Cordis, PowerStar, ASP и другие).

События не стояли на месте, продажи росли, и чтобы у нас не застопорилась работа, он был вынужден познакомить меня с исполнителями из Волгоградского кардиоцентра; что касается РКБ, там он был вынужден представить меня первым лицам — они потребовали личной встречи с директором фирмы, на которую делают крупные перечисления.

В первых числах ноября 1999 года, прямо перед моим днём рождения, меня уволили из Алкона. Хороший подарок на мой день рождения и на рождение сына, который должен был появиться на свет меньше чем через два месяца, в конце декабря. Меня сдал директор волгоградского филиала МНТК Микрохирургия глаза — он рассказал главе представительства Алкона, что у меня есть свой бизнес и что я являюсь дилером конкурента. Я достаточно хорошо подстраховался, прямых доказательств моего участия в бизнесе не было, однако были другие сложности, и демарш коварного офтальмолога подтолкнул главу представительства Алкона к решению расстаться со мной. Директор МНТК рассчитывал пристроить на мою должность (региональный представитель по ЮФО — Южный федеральный округ) свою жену, но просчитался: моё увольнение состоялось, но её взяли совместителем на жалкие $200 (тогда как только моя официальная зарплата на тот момент составляла около $2000, примерно столько же мне удавалось зашибать слева). Жалко было терять такую хорошую работу, но я уже успел создать собственный успешный бизнес. Пока в МНТК не знали о моём увольнении, я забрал оттуда принадлежащее Алкону дорогостоящее оборудование — факоэмульсификатор Legacy стоимостью $75,000 с периферией — наконечники, атташе, и так далее, общая стоимость которого приближалась к $50,000. То был демонстрационный образец, который возили по выставкам и давали клиникам на апробацию. Забрав имущество фирмы, я потребовал дополнительные средства плюс к своему довольно скромному выходному пособию (в размере всего лишь одной зарплаты, тогда как на всех инофирмах существовала практика при увольнении выплачивать шесть окладов). Глава представительства, гнусный интеллигентишка, не работал ни с силовиками, ни с «офисом», и никак не мог меня прижать. Мне удалось вытрясти с него $15,000, что стало неплохим подспорьем для безработного, который вот-вот станет отцом. Получив наличный перевод, я вернул оборудование.

Хотя я и не особенно утруждал себя на работе в Алконе, но увольнение в значительной степени развязало мне руки: я получил возможность представляться клиентам директором Совинкома, не опасаясь, что меня сдадут официальному работодателю. Между тем Штейн продолжал свои странные игры, не допуская меня до первых лиц кардиоцентра, ставшего нашим стратегическим клиентом. Такое положение было совершенно недопустимо, во-первых потому, что мы уже давно стали равноправными компаньонами, а во-вторых из чисто практических соображений — из-за растущего объема закупок это тормозило решение многих вопросов. Штейн проживал в Ростове, и в его ведении находился весь Южный регион, в Волгоград он приезжал раз в месяц, а присутствие человека, принимающего решения, было необходимо каждый день.

Как известно, чем больше у человека достоинств, тем больше недостатков. Если человек талантлив, то талантлив во всём — как в проявлении своих положительных, так и отрицательных качеств. Вениамин Штейн был первоклассный sales-man: педантичный, обязательный, трудолюбивый, а самое главное — результативный. Но была и другая сторона его личности — тёмная. Я сквозь пальцы смотрел на его взаимоотношения с его семьёй (он третировал свою жену, кинул родного брата, моего бывшего однокурсника, который при упоминании Вениамина резко сказал мне, чтобы я никогда не произносил это имя; братья не общались вот уже 10 лет), с бывшей семьёй (он принципиально не платил алименты на содержание дочери), но я не мог спокойно относиться к тому, как отрицательные качества моего компаньона проявляются по отношению ко мне. Он взял за моду унижать меня при клиентах, всячески подчеркивая, что в нашей фирме я нахожусь на второстепенных ролях (что было совершенно несправедливо, так как я наработал уже свою собственную клиентскую базу и делился с ним всеми своими наработками). Во время визитов в кардиоцентр и РКБ он демонстративно приказывал мне удалиться во время обсуждения денежных вопросов с первыми лицами, произнося при этом фразы наподобие «это не для лишних ушей» и всё в таком духе.

Также нашему бизнесу мешала патологическая прижимистость Штейна. Он не был официально оформлен как учредитель Совинкома (опасался, что это может как-то всплыть на Джонсоне), но участвовал в управлении фирмы наравне со мной. Он требовал, чтобы я платил персоналу зарплату в два-три раза меньше, чем существующие нормы оплаты труда. По его представлениям, квалифицированным сотрудникам можно платить как таджикам на помидорных полях, и они при этом должны радоваться и стоически переносить его придирки (по части мелочных придирок Штейну не было равных, он цеплялся по всякой ерунде и доводил сотрудников буквально до истерики). Поразителен был разрыв его представлений с действительностью на примере зарплаты главного бухгалтера. Стартовая зарплата тогдашнего главбуха осенью 1998 года составляла 1500 рублей. Уже весной 1999 года в связи с инфляцией и ростом зарплат я был вынужден поднять зарплату до 3000. Просто нельзя было платить меньше хорошему главбуху. А Штейн считал, что красная цена главбуха — 800 рублей в месяц! У нас были горячие споры по поводу размеров фонда оплаты труда, неизменно заканчивавшиеся одним и тем же: дико вращая глазами, Штейн кричал, что ДОЛЖЕН получить рассчитанную им прибыль (высчитанную с учетом «разумных» издержек), а остальное его не волнует. Мне приходилось лавировать — я не мог платить людям меньше, чем это принято на нынешнем рынке труда, и вместе с тем не мог компенсировать возникшие ножницы за свой счет. Я не мог доказать Штейну его неправоту из-за его упертости, а порвать с ним тоже не мог, так как сильно зависел от него во многих вопросах. Так что само собой получилось, что мне приходилось ловчить, подчищать финансовую отчетность, скрывать от него сделки, приносимые торговыми представителями. Само собой, что персонал всё просекал и слушался только меня.