Страница 18 из 21
Из этого не стоит делать ошибочный вывод, что анализ, планирование, ви́дение, коммуникация и командная работа не важны. Истина состоит в том, что бизнес-планы не должны жить своей жизнью. Это инструмент, а не результат вашей работы. Для того чтобы написать удачный бизнес-план, нужно освоить дзен написания планов.
• Сконцентрируйтесь на резюме проекта (одна-две страницы). Это наиболее важная часть бизнес-плана. Если оно не заставляет пульс читателя учащаться, а глаза – от изумления выскакивать из орбит, то инвесторы не будут тратить время на его чтение. Им совершенно не будет интересно, какую великую команду вы собрали, в чем состоит ваша бизнес-модель или почему продажи вашего революционного и новаторского продукта будут резко расти в самые короткие сроки. Даже если план предназначен для внутреннего использования, необходимо потратить не менее 80 % усилий на создание прекрасного резюме проекта. Большинство людей направляют 80 % своих усилий на создание электронной таблицы с миллионом ячеек, которую никто не понимает, не говоря уже о том, чтобы верить ее данным.
• Ориентируйтесь на правильные цели. Обычно бизнес-планы создаются для привлечения инвесторов, и, хотя такие планы являются необходимым условием притока средств, большинство венчурных инвесторов принимают решение в процессе презентации, основываясь на интуиции. Получение (и возможное чтение) бизнес-плана – всего-навсего механический этап в процессе рассмотрения вашего предложения. Более веская причина написания бизнес-плана (даже если вы не привлекаете деньги со стороны) состоит в том, чтобы вынудить команду руководителей конкретизировать цели (что), стратегии (как) и тактику (когда, где, кто).
• Работайте в одиночку. Хотя процесс создания бизнес-плана представляет собой групповое упражнение, вовлекающее все руководство компании, написанием итогового документа должен заниматься один человек, в идеале – CEO. Поверьте человеку, написавшему не одну книгу: довольно сложно собрать целостный документ из фрагментов, написанных разными людьми.
• Сначала презентация, потом план. Чаще всего бизнес-планы представляют собой полный бред: 60 страниц текста, 50 страниц приложений, куча громких слов, аббревиатур и поверхностных заявлений типа: «Все, что нам нужно, это 1 % рынка». Затем авторы бизнес-плана создают на его основе презентацию. На самом деле сначала нужно довести до идеального состояния презентацию, а затем написать на ее основе план. Хороший бизнес-план – это результат хорошей презентации, а хорошая презентация – это не выжимка из хорошего бизнес-плана. Почему? Все просто: изменить презентацию куда проще, чем бизнес-план. Проведите презентацию несколько раз, поймите, что работает, а что нет, измените ее, а затем создайте план. Думайте о презентации как об эскизе, а о плане – как о полном тексте. Сколько человек сначала пишут полный текст, а потом начинают создавать эскизы и наброски?
• Избегайте словесного мусора. Идеальный размер бизнес-плана – не более 20 страниц (включая приложения). Когда речь заходит о бизнес-плане, то чем меньше страниц, тем лучше. Если размер бизнес-плана превышает 20 страниц, то каждые дополнительные 10 страниц на 25 % снижают вероятность того, что кто-то будет его читать (не говоря уже о том, чтобы его финансировать). Многие верят, что цель бизнес-плана состоит в том, чтобы шокировать и восхитить инвесторов настолько, чтобы они сразу же раскошелились. В действительности его цель заключается в переходе на следующий этап более тщательного изучения (в том числе изучения профиля работников и отзывов клиентов). Чем более рационально ваше мышление, тем короче план. Чем короче план, тем быстрее его можно прочитать.
• Ограничьте свои финансовые прогнозы одной страницей и добавьте к ним основные оценочные показатели. Многие бизнес-планы содержат пятилетний прогноз с оборотом в сотни миллионов долларов и степенью детализации, учитывающей покупку каждого карандаша для офиса. Но всем понятно, что вы высасываете цифры из пальца, поэтому порадуйте читателей: сократите свой бред до одной страницы в формате Excel и покажите им прогноз по ключевым показателям бизнеса, например по количеству клиентов, которые вам платят. Именно эти показатели позволят дать правильную оценку всем вашим предположениям. К примеру, если вы полагаете, что сможете заставить 20 % компаний из списка Fortune 500[41] купить ваш продукт за первый год работы, то я бы посоветовал вам обратиться за консультацией к хорошему психологу.
• Пишите осмотрительно, действуйте решительно. Эту мысль я позаимствовал у своего приятеля Клейтона Кристенсена, автора книги The I
Итак, вот мой наказ. Возьмите свою презентацию и в течение недели напишите на ее основе бизнес-план. В процессе его создания консультируйтесь со своей командой (вы обязательно обнаружите разные точки зрения на перспективы развития бизнеса). Считайте план рабочим документом и не позволяйте ему управлять вашим бизнесом. И будьте уверены, что в этом случае ваш бизнес-план будет куда лучше, чем у 90 % конкурентов.
Глава 18. Искусство создания финансовых прогнозов
Финансы – это искусство передавать деньги из рук в руки до тех пор, пока они не исчезнут.
Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование – это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.
• Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.
• Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели – четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1 % доли рынка.
• Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50 %.
• Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого – напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.
41
Рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого является выручка компании.
42
Издана на русском языке: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2012.