Страница 17 из 21
В книге New Kind of Science[39] (Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».
В: А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?
О: До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.
В: В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?
О: Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами. Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временны́е рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временны́м рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.
Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).
CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.
Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.
Менеджеры должны задать себе вопрос: каким образом мы можем лучше всего исполнить обязательства, связанные с достижением наших целей? Проще говоря, они должны показывать руководству «живые деньги». На этом уровне не принимается никаких стратегических решений, так как здесь горизонты планирования довольно коротки – от 6 до 24 месяцев. Стратегии просто не могут меняться столь быстрыми темпами.
В: Меняется ли эта схема, если речь идет о стартапах?
О: Обычно стартапам катастрофически не хватает времени и денег на решение проблем стратегической неопределенности. В результате стартапы обретают вполне специфические черты: высокий уровень рисков с потенциально большой выгодой. Такие фирмы не занимаются управлением стратегическими рисками – они просто принимают их как данность.
В: Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?
О: Способность управлять рисками зависит от того, насколько вы умеете справляться с рисками и приходить в себя после неудач. Если поставить с одной стороны двух типичных ребят, работающих в гараже, а с другой – компанию уровня Johnson & Johnson, то я склонен, как ни парадоксально, считать, что стартапы способны куда лучше справляться с рисками. Им проще восстановиться после неудачи, чем крупной корпорации.
В: То есть если стартап может потерпеть неудачу из-за проблем, не связанных с реализацией и внедрением, то это вполне нормально и ему все равно стоит делать большие ставки?
О: Я бы не обобщал. У любой компании всегда есть возможность хорошенько подумать над тем, с какими рисками она может столкнуться и как с ними справляться. К примеру, стартап может сделать ставку на определенных клиентов или определенные секторы экономики, а затем заняться адаптацией своих продуктов, а может сделать ставку на продукт, а потом заняться адаптацией маркетинга и системы дистрибуции, с тем чтобы найти нужных клиентов. Каждый из этих подходов предполагает основную ставку и ряд вариантов действий в смежных направлениях. Правильность избранного подхода будет определяться уровнем возникающего риска и величиной расходов, связанных с его снижением.
В: То есть стартапы неправы, когда просто смиряются с необходимостью принять стратегический риск?
О: Само по себе принятие стратегического риска не является чем-то неверным, но будет неправильным просто согласиться с фактом его присутствия и не сделать то, что по силам. Можно пойти и по совершенно иному пути, например распределить ресурсы по множеству инвестиций (стратегических вариантов действий). Однако нередко такой метод действий подрывает вашу основную стратегию и при этом не позволяет защитить самые желательные для компании варианты действий. Одна из самых часто встречающихся проблем связана с тем, что компания неспособна адекватно оценить свой профиль риска и придать ему необходимую форму.
Вот что мне удалось понять в результате этого интервью. Прежде всего, если я инвестирую в компанию, которая добивается успеха, это не говорит о моем уме. А если компания, в которую я инвестировал, терпит неудачу, это не свидетельствует о том, что я глуп. Если компания смогла дать ответ на самые главные вопросы, то ей нужно выложить на стол свои ресурсы, работать до изнеможения и никогда не оглядываться назад. Именно таким образом и создаются великие компании.
Глава 17. Дзен бизнес-планов
Планы не значат ничего, однако процесс планирования – это все.
Прежде чем посвящать свою жизнь созданию бизнес-планов толщиной с книгу, прочтите выдержку из статьи «Предприятие: Действительно ли стартапам нужны бизнес-планы»[40]:
В ходе недавнего исследования, проведенного в Babson College, были проанализированы 116 компаний, созданных выпускниками колледжа в период с 1985 по 2003 год. Сравнив показатели успеха, такие как годовой оборот, количество сотрудников или величина чистой прибыли, исследователи не нашли никакой статистически значимой разницы с точки зрения успешности между компаниями, которые начинали на основании формального, написанного на бумаге плана, и теми, у кого таких планов не было…
«На самом деле мы совершенно не хотели потратить год или более того на создание бизнес-плана, при этом совершенно не представляя, есть ли у нас реальные клиенты», – считает автор исследования Уильям Байгрейв из бизнес-школы Babson College. Он считает, что предпринимателям нужно просто «браться и делать свое дело» и что многие предприниматели склонны придерживаться неудачных планов, на разработку которых уже потратили многие месяцы.
39
Новый вид науки. Прим. перев.
40
Enterprise: Do Start-ups Really Need Formal Business Plans // Wall Street Journal, 9.01.2007.