Страница 54 из 62
Описание ситуации
Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направлений деятельности. Собственников бизнеса – 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.
Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор – молодой, профессиональный и грамотный управленец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с директором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общаются запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.
Директор каждое свое решение, даже незначительное, должен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая о ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет». В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.
Вопрос: Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они заключаются?
Кейс «Нематериальная мотивация агентов»[48]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.
На сегодня в компании работают более 500 человек.
60 % сотрудников – опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.
30 % – стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.
10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1–2 сделки в работе.
Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:
♦ первая – 30 % от комиссионных;
♦ вторая – 35 % от комиссионных;
♦ третья – 40 % от комиссионных;
♦ четвертая – 45 % от комиссионных;
♦ пятая – 50 % от комиссионных.
Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.
Задача: необходимо разработать систему нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.
Кейс «Только этого мало!»[49]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
3. Отработать навыки постановки задач.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из отделов. Коллектив в нем слаженный, действуют системы взаимопомощи и поддержки. Есть и здоровая конкуренция. При этом место каждого в отделе определено.
Спустя полгода после открытия этого отдела в компании он подтвердил свою рентабельность и эффективность, за что работающим в нем сотрудникам на 30 % повысили зарплату, а также предоставили возможность дополнительного заработка (оплата переработок). Однако через 9 месяцев после описанного поощрения сотрудники отдела начали поговаривать о необходимости нового повышения зарплаты.
Очевидных оснований для этого нет. План не выполняется, люди стараются снять с себя ответственность, работать поменьше и не перетруждаться. Кроме того, после постановки руководителем задач сотрудники стали чаще обращаться нему с вопросами «как я должен эту задачу выполнить?», «а что мне нужно делать?». В качестве мотивационных программ предлагалось:
♦ разделение коллектива на подразделы и назначение старших (как возможность расширения сферы деятельности некоторых сотрудников);
♦ корпоративный отдых отделом;
♦ выбор лучшего сотрудника (каждые два месяца) с вручением ценного подарка;
♦ грамотная постановка задач и контроль за их выполнением со стороны руководителя;
♦ проведение аттестации.
Все эти действия не возымели желаемого результата.
Вопрос: как мотивировать сотрудников на достижение результата, лучшей результативности и принятие ответственности?
Кейс «Супруга у аппарата»[50]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки постановки задач и контроля.
3. Отработать навыки мотивирующей беседы с проблемным сотрудником.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Компания, занимающаяся внутренним туризмом по России, существует на рынке 12 лет и до некоторых пор успешно развивалась. По прошествии семи лет на место администратора в главном офисе учредитель решает взять свою жену Марию Ивановну.
В обязанности администратора входит, в частности, общение с клиентами по телефону.
В течение первого года работы Мария Ивановна успешно справлялась со своими обязанностями, стала очень активным сотрудником, неформальным лидером коллектива.
Однако через год ситуация изменилась: женщина начинает вести себя на работе менее организованно, стала некорректно и непрофессионально общаться с клиентами по телефону, в результате чего компания регулярно теряла по нескольку крупных заказов в день. При этом она считала себя абсолютно правой. По ее словам, те клиенты, которые отказались от услуг фирмы после общения с ней, «придурки, так что тем лучше, что они «отвалились»».
Учредитель закрывает глаза на все происходящее. Коллектив начинает потихоньку возмущаться и выражать свое недовольство.
Вопрос: какие действия вы порекомендуете предпринять учредителю с тем, чтобы исправить ситуацию?
Приложение 3
Обратная связь
Итак, тренинг завершен. Остается попросить участников заполнить анкеты обратной связи и отчитаться перед заказчиком о проделанной работе. Тренер выполнил свою часть работы, и теперь ему самому нужна обратная связь от участников.
Обратная связь – воздействие результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Если влияние обратной связи усиливает результаты функционирования, такая обратная связь называется положительной; если ослабляет – отрицательной.
48
Ситуация предложена Натальей Поповой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, январь 2007 г.)
49
Ситуация предложена Еленой Жуковой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, июль 2007 г.)
50
Ситуация предложена Юлией Ивановой. (Тренерская мастерская Надежды Прокофьевой, Санкт-Петербург, июль 2007 г.)