Страница 46 из 62
Впрочем, нет нужды применять чьи-либо наработки при том количестве непростых ситуаций, которое предлагает нам жизнь. Я сама написала сотни кейсов, на своей тренерской мастерской учу этому коллег – бизнес-тренеров, которые с легкостью осваивают работу по формулированию бизнес-кейсов. В приложении 2 я описала несколько интересных и, увы, пока типичных для российского бизнеса ситуаций, предложенных участниками моей мастерской. На своих тренингах вы можете воспользоваться этими задачками, которые будут особенно полезны при работе с группами руководителей.
Рассмотрим классификацию кейсов (табл. 6.1) и суть работы с ними.
Таблица 6.1. Классификация кейсов
Метод «case-stady»
Кейс представляет собой описание некоторой проблемной ситуации. Описываемая ситуация должна быть интересна участникам, напоминая им об их актуальной деятельности. Это непростая задача, как правило, она неоднозначна и имеет несколько решений, а иногда для того, чтобы достичь результата, необходимо предложить целую систему действий.
Описание ситуации может быть сформулировано в виде одного предложения, например: «Ваши сотрудники регулярно опаздывают на работу». Но иногда оно может быть изложено на 13–50 страницах.
Работа над кейсом может производиться как индивидуально, так и в режиме группового обсуждения.
В случае индивидуальной работы участнику тренинга предлагается проанализировать предложенную ситуацию и ответить на вопросы о ней. Это может даваться как домашняя работа или в качестве упражнения непосредственно на тренинге. Вопросы к кейсу зачастую задаются общие, например: «Проанализируйте ситуацию и предложите стратегию действий».
Для продуктивного анализа ситуации участнику прежде всего необходимо выбрать значимую информацию и отсечь лишнюю. В одних случаях он может запрашивать дополнительную информацию у тренера или у коллег, в других ищет пути решения задачи в режиме дефицита информации.
После индивидуального обдумывания задачи и разработки собственной стратегии действий участнику предлагается обсудить решение с группой.
Тренер, как правило, не дает рекомендаций по решению задачи, но, выступая в роли фасилитатора, задает вопросы, которые помогают участникам рассмотреть проблему с разных сторон и получить комплексное видение ситуации.
В процессе обсуждения выявляются различные точки зрения, между участниками завязывается дискуссия, группа совместными усилиями пытается найти наилучшее решение. В конце обсуждения найденное решение представляется наглядно. Результатом работы группы над кейсом может быть либо алгоритм действий, выписанный на листах ватмана, либо блок-схема, либо ролевая инсценировка, в которой в лицах проигрывается успешное развитие ситуации с опорой на описанные группой действия.
В завершение работы тренер может рассказать о том, каким образом ситуация была разрешена в действительности, если таковое решение имеется. Обычно участники группы так вовлекаются в анализ бизнес-задачки и испытывают такой азарт, что по окончании работы им непременно хочется узнать, насколько близко они подошли к «правильному» решению. Даже если реального решения задачи нет (ситуация в описываемой компании до сих пор по тем или иным причинам не разрешена или тренер не имеет информации об исходе событий), группа будет ждать от тренера экспертной оценки, поэтому будет хорошо, если вы будете иметь личное мнение и свое видение решения проблемы. Однако, помня о многообразии подходов, тренеру стоит избегать жестких оценок и «единственно верных» выводов.
Основные цели работы с кейсами – активизировать самостоятельное мышление, создать возможность для развития способности участников группы доносить и отстаивать свое мнение перед аудиторией, аргументировать свои выводы, конструктивно отвечать на критику, а также выработать навык анализа информации и принятия группового решения. Основной акцент в работе делается не на окончательное решение как таковое, а на выработку умения находить оптимальные решения.
Кейс как вспомогательное средство обучения
Кейсы могут быть использованы и как вспомогательный материал для проработки определенного алгоритма или психологической техники.
Приведу пример. При решении «Задачи про Юлю» участники группы учились принятию решений с помощью рационального подхода. Каждый участник помимо кейса получал бланк с описанием последовательности действий (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Процесс принятия решений при рациональном подходе
(п. 1–4 – стадия идентификации проблемы, 5–8 – стадия принятия решений)
Каждый участник самостоятельно анализировал предложенную ситуацию и заполнял бланк до 4-го пункта включительно. Затем люди объединялись и проводили мозговой штурм (пункт 5). Пункты 6 и 7 прорабатывались в мини-группах, после чего вновь каждый участник самостоятельно продумывал реализацию принятого группой решения (пункт 8).
Таким образом, помимо работы по разрешению актуальной ситуации участники имели возможность не только принять участие в спонтанном обсуждении, но и структурировать его, опираясь на описание алгоритма действий.
Результатом работы группы явился следующий полезный остаток:
1) группа совместными усилиями нашла решение актуальной для одного из участников задачи;
2) изучила и опробовала на практике рациональный подход к принятию решений;
3) отработала навык поиска необходимой информации и ее анализа;
4) отработала навык выбора наилучшего решения из множества альтернатив (техника КРИОС);
5) получила навык поиска нестандартных решений в режиме мозгового штурма.
Получилась емкая, методически насыщенная, практически применимая и полезная работа. Такая результативность, собственно, и требуется от тренинга, и именно благодаря этому участники были удовлетворены. Достоянием группы стали полученные знания, навыки, умения, удовольствие от эффективной совместной деятельности и значимый практический результат.
Надо добавить, что в активно работающей группе, в которой установлены доверительные отношения, участники очень часто выносят свои проблемы на обсуждение. От тренера требуется только заметить запрос. Обычно в шеринге после обсуждения какой-либо абстрактной теории некий думающий участник, который пытается сразу найти применение предложенной теории в своей практике, задает тренеру как эксперту в этой области каверзный вопрос: «А вот у нас в компании была такая ситуация – как бы вы ее решили?!» Здесь главное – не обольститься доверием группы и не впасть в менторскую позицию. Мнение тренера, конечно же, значимо для группы, но важнее приобретение участниками собственного практического опыта. Поэтому логично переформулировать вопрос, адресованный тренеру, в задачу-кейс для группы. Когда мгновенно, по ходу тренинга, возникают такие возможности с пользой для всех проработать актуальную ситуацию, это очень ценно! Кроме того, подобное «отступление» от плана предоставляет участникам группы право на новые самостоятельные открытия. В своих тренингах я часто пользуюсь таким шансом: мне очень нравятся легкие элементы спонтанности, они способны освежить любую, даже самую привычную тему тренинга и сделать его жизненным, полезным и ярким. Именно поэтому я и заключила слово «отступление» в кавычки – я намеренно заранее отвожу в плане тренинга специальное время для работы над актуальными ситуациями, предлагаемыми группой. На мой взгляд, это одно из главных украшений и достояний тренинговой работы.
Глава 7
С чего начать, как преуспеть: вопросы и ответы
Как все начиналось?