Страница 45 из 62
5. Принцип свободы для игроков. В рамках заданных правил важно сохранить возможность свободного взаимодействия участников. Игра ни в коем случае не должна быть принудительной, в противном случае она перестанет быть игрой.
6. Принцип соблюдения логики игры. В условии должны предлагаться события, в той или иной мере интересующие участников. У них должна сохраняться возможность создавать в процессе игры новые интересные ситуации и события (по плану или же спонтанно). Кроме того, подразумевается и приветствуется возникновение «неожиданных», обязанных противнику или ходу игры ситуаций и событий.
Стройность, убедительность, непротиворечивость и целесообразность – важные требования к деловой игре. При широте возможностей и чувстве вкуса ее создателя эти требования легко выполнимы.
Тренинг как система деловых игр сочетает в себе и учебную, и игровую деятельность и имеет основной задачей подготовку профессионалов высокого класса, обладающих широким спектром профессиональных умений и профессионально важных личностных качеств. Путем предложения участникам определенного чередования различных деловых игр тренинг помогает оттачиванию профессионального мастерства.
Глава 6
Обучение через практику: актуальная ситуация
6.1. Казусы, размышления, инсайты
Как подготовить и провести анализ кейсов
Применение кейсов в обучении – излюбленная методика в бизнес-тренинге, направленная на формирование новых качеств и умений. Еще бы! Кейс дает возможность участникам экспериментировать с ситуацией и искать решения сложных проблем в безопасной ситуации тренинга в кругу коллег, а не на «поле брани» в живой и быстро меняющейся бизнес-среде.
Кейс, как правило, включает в себя описание некоторой проблемной ситуации. Он может подразумевать правильное решение, к которому должны прийти участники в результате самостоятельного анализа или групповой работы. Однако чаще в бизнес-тренинге используются кейсы, имеющие большое количество вариантов решения. Чем более разнообразные группы и участники работают над одной и той же задачкой, тем шире выбор взглядов, подходов, а значит, и возможностей решения.
Решение, к которому приходит группа, может опираться на опыт участников, копируя его или компилируя, либо быть совершенно нестандартным, ярким, неожиданным.
Кейс предоставляет возможность подумать над типичной ситуацией, с которой участники могут встретиться в своей деятельности. Соответственно, эта работа позволяет найти выверенное рациональное решение трудной проблемы, с которой в одиночку человеку, находящемуся внутри зоны конфликта, бывает не справиться.
Пользу кейса я впервые прочувствовала уже в самом начале тренерской деятельности. Во время перерыва в первый день открытого тренинга для руководителей ко мне подошла участница и попросила совета, как справиться со сложной проблемой, возникшей у нее в коллективе с одним из сотрудников. Времени на ответ было мало, а поскольку я не люблю скоропалительных решений, я предложила поработать над проблемой Юлии прямо на группе. Здесь мы убивали двух зайцев: я получала возможность показать участникам возможности метода рационального принятия решений на примере реальной ситуации. Юлия получала возможность увидеть свою проблему глазами внешних наблюдателей и попытаться найти решение в процессе группового обсуждения.
На этом мы и порешили, договорившись сохранить в тайне источник, из которого я почерпнула информацию о проблеме. Тогда я еще не знала, что задачка, которую я предлагаю группе, называется красивым словом «кейс». Я просто записала все, что услышала от участницы, в том виде, в котором обычно формулируются задачки по математике: ключевыми были слова «Дано» (описание условий задачи) и «Найти» (описание результата, к которому должно привести решение). Уже во второй день я раздала группе кейс, который так и назывался: «Задача про Юлю». Впоследствии я не раз использовала этот кейс на управленческих тренингах, и каждый раз люди выдавали все новые и новые варианты решения проблемы.
Регистрируется фирма. Учредитель один. Для того чтобы «раскрутиться», он берет кредит. Сумма кредита значимая для него. Проценты довольно большие. Срок возврата – через один год.
Кроме него имеется пять наемных сотрудников (из числа близких знакомых), которые получают вознаграждение за работу в виде оклада и бонуса. Они занимаются в основном продажами, а также другими делами.
Через три месяца после начала работы наемные сотрудники, видя, насколько успешно развивается организация, решают отделиться и по его примеру организовать свою фирму. Сотрудники (4 человека) уходят, унося с собой и клиентскую базу.
Один наемный сотрудник (А) решает остаться, демонстрируя свою верность учредителю и фирме. Учредитель решает поделиться частью своих акций с сотрудником А. Они работают вместе в напряженном режиме. Сотрудник А, которому обещана доля в фирме, инициативен, ответственен, использует творческие подходы для решения возникающих задач. Он становится проверенным человеком, которому можно доверять – ведь он оказал моральную (и не только) поддержку в трудный момент, неоценимую услугу.
Фирма успешно развивается быстрыми темпами. Сотруднику А назначается достаточно высокий оклад.
Проходит полгода.
Ситуация меняется. Сотрудник А начинает саботировать работу. Начинаются опоздания, прогулы, демонстрируется полная безответственность и инфантильность. На неоднократные требования к организации его работы, выдвигаемые учредителем, он отвечает согласием, но стиль поведения и отношения к работе не меняет. В результате его объем работы выполняют сам учредитель и другие сотрудники.
Ситуация осложняется также тем, что сотрудник А постоянно напоминает учредителю о своих прошлых заслугах, говорит о том, что чувствует свою огромную ответственность перед фирмой, поскольку считает ее также и своей, в некоторых случаях позволяет высказывать обиды и обвинения в адрес учредителя.
Что предпринять учредителю для того, чтобы изменить ситуацию?
Группа работала с кейсом как с некоторой отвлеченной задачкой. Было позволено задавать дополнительные вопросы, я на них отвечала, люди высказывали свои соображения и заполняли бланк… Поскольку описываемая ситуация поднимала множество пластов – от мотивации демотивированного сотрудника до морально-этических вопросов, взаимовыручки и преданности, чувства долга и чести, то дискуссия развернулась нешуточная. В результате группа написала алгоритм решения предложенной проблемы, состоящий из последовательности шагов, необходимых, с точки зрения участников, для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Подводя итоги обсуждения, люди говорили, что, несмотря на то, что в коллективах возникают похожие ситуации, в работе с людьми каждый раз приходится принимать решение заново, благодарили за интересный и эмоционально затронувший их материал. Говорили также о том, что теперь, попади они в такую ситуацию, она уже не поставит их в тупик. Юлия была сдержанна, она аккуратно записала, как и остальные участники, окончательный план действий по разрешению проблемы, поблагодарила за интересное обсуждение.
Третий день тренинга начался с откровений: Юлия призналась группе в том, что именно она и есть описанный в задачке учредитель, поблагодарила коллег-руководителей за свежие мысли и рассказала, к чему привели первые шаги плана, которые, как оказалось, ей удалось осуществить в тот же вечер и которые тут же дали определенные, порадовавшие ее результаты.
Получив такой позитивный результат использования актуальной бизнес-задачи на тренинге, я сделала кейс одним из своих профессиональных инструментов. Чуть позже выяснилось, что я вовсе не была первооткрывательницей этого метода работы с бизнес-группой. Почти сто лет назад, уже в начале двадцатых годов ХХ века, в Бизнес-школе в Гарварде в процессе преподавания стали применяться кейсы. Слушателям предлагалось к рассмотрению описание определенной ситуации, с которой встретилась в своей деятельности реальная организация. Именно отсюда и возникло название «кейс»: оно произошло от латинского casus – «запутанный, неожиданный случай». Такие ситуации, описанные на основе реальных событий, получили название «полевых» кейсов. Вскоре вслед за ними появились и «кабинетные» – не происходившие в действительности, но смоделированные как реальные. До сих пор именно в Гарварде производится самое большое количество кейсов, используемых в ведущих бизнес-школах.