Психология менеджмента

Действия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены

♦ «молчуны»спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;

♦ «сверхпокладистые»всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;

♦ «вечные пессимисты»всегда и во всем предвидят неудачи;

♦ «всезнайки»считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;

♦ «нерешительные»,или «стопоры»,не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;

♦ «максималисты»хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;

♦ «невинные лгуны»заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким — нет;

♦ «ложные альтруисты»делают добро, но в глубине души сожалеют об этом. Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например,

подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но...» и другие подходы.

Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:

1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; ;

2) открытого и эффективного общения;

3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4) определения существа конфликта.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликто-генных либо «трудных людей», безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях,применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы.

♦ Установите контакт с вашим оппонентом.

♦ После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем.

♦ Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

♦ Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

♦ В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

♦ Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.

♦ Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.

♦ Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.

♦ Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности, подстерегающие менеджера, могут обусловливаться не только поведением специфически трудных людей, но и его собственной тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть и отрицательной, и положительной, применение власти также либо конструктивно, либо мешает продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует специфический «менеджерский набор»проявлений, который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку нижеприведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:

♦ неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;

♦ угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;

♦ преуменьшение вклада: «А вам необходимо было...»;

♦ навязывание своей точки зрения, давление: «Я же вам постоянно говорю...»;

♦ нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, вы не правы...»;

♦ подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С вашей колокольни кажется...»;

♦ высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что вы, Петров...»;

♦ употребление слов долженствований: «Вы должны постоянно...»;

♦ применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?»и т. д. Подобная картина употребления приемов — «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае «менеджерский набор» имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые и для менеджера, и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я-высказывания». Общая схема применения приема: событие — реакция — желаемый исход. Например:

♦ событие:«Когда вы кричите (утверждаете и т. д.)...»;

♦ реакция:«Я чувствую себя...»;

♦ желаемый исход:«Я хотел бы, чтобы мы с вами имели возможность обсудить

это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог ...».

Не менее интересно и проблематично применение власти. И если для менеджера власть — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть — это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию(принуждение) или влиянию(выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния.

Манипуляция

Влияние

В большинстве случаев исход желателен для влияющего

Исход может не затрагивать интересы влияющего

Часто исход не желателен для объекта влияния

Учитывается согласие или его отсутствие у другого

Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается

Объекту влияния предоставляется вся информация

Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора

Объекту влияния дается свобода выбора

Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т. д.

Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях — и привлечения специалистов-медиаторов.

Литература

Алексеев А. А., Громова Л. А.Поймите меня правильно. СПб., 1993. Анцупов А. Я., Малышев А. А.Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995. Берн Э.Игры, в которые играют люди. М., 1988.

Бородкин Ф. М., Коряк Н. М.Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984. Грачев М. В.Суперкадры. М., 1993.

Гришина Н.В.Яядругие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990. Гришина Н. В.Давайте договоримся. СПб., 1993. Гришина Н. В.Психология конфликта. СПб., 2000.

Гуцериев X . С, Сальников В. П., Халъзов В. И., Шарапов Ю. А.Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.