Страница 151 из 217
принимаемого решения, наемные работники нацелены на то, чтобы сделать по возможности лучшее заключение с точки зрения последующих решений, независимо от того, было ли их первоначальное заключение правильным (Б. М. Стоу, Дж. Росс, 1987).
В условиях высоких требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций важно оценивать решение и по ходу дела, а не только на выходе, поскольку большинство решений является рискованным. Это согласуется с гуманистической позицией Г. Питерса и Р. Уотермена (1982), полагающих, что управление допускает научение путем ошибок и удовлетворения, когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, ибо в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать оптимальный.
Что касается иррационального соперничества,то в большинстве случаев оно представляет собой неразрешимый парадокс, когда рискованные действия видятся чрезвычайно выгодными до тех пор, пока не учитывается возможность вовлеченности в процесс других, таких же заинтересованных в выигрыше участников. Единственная рекомендация, к которой подводит анализ развертывания деятельности на основе абсурдного соперничества, заключается в следующем: многие ситуации сулят удачу, выигрыши, новые возможности, но на самом деле оказываются ловушками, за исключением тех замечательных случаев, когда действия между участниками полностью согласованы.
Из сказанного следует, что для ограничения эскалации поведения необходимо идентифицировать ее проявления в своих действиях и психологически подготовиться к изменениям. Для идентификации на индивидуальной оси времени той точки, с которой начинается новый отсчет ресурсов,требуются гибкость и динамичность, самокритичность, мобилизация такого волевого качества, как решительность.
Таким образом, анализ временного фактора неопределенности в ситуации управленческих решений показывает необходимость ориентации не только на отсроченный результат и перспективу, но и на гибкость и способность решительно прервать эскалацию ситуации с утраченными инвестициями, т. е. умение распределять ресурсы во времени.
Литература
Antonides G.Psychology in Economics and business. Dordrecht; Boston; London, 1991. Bazerman M. H.Judgement in managerial decision making. New York, 1994. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова,
Н. Н. Данильяна, 1992.
Козелецкий Ю.Психологическая теория решений. М., 1979. Питере Т., Уотермен Р.В поисках эффективного управления. М., 1986. Дейнека О. С.Экономическая психология. СПб., 2000.
Глава 24
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
24.1. Подходы к мотивации персонала в организации
Система мотивации и стимулирования персонала — это одна из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.
Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремитьсясвоим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу относятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации.Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все'то, что человек считает для себя ценным.
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждениядает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи.
Внешнее вознаграждениедается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, каки в каких пропорцияхнужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов
к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:
♦ на заработной плате и материальном вознаграждения;
♦ человеческих взаимоотношениях;
♦ повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность.Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.
24.2. Теории мотивации
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действеннуюсистему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в действие.
Все теории мотивации, используемые в настоящее время в менеджменте, могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теорииперечисляют потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Американский психолог А. Маслоу в 1940 гг. выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности.Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению
Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (рис. 24.1).
1. Физиологические потребности —это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.
2. Потребности в безопасностиотражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности)выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважениипроявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребности самореализации (самовыражения)актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.