Страница 150 из 217
Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания American Airlines ввела в действие план «справедливых цен», с помощью которого предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату не более 38% от обычной. Ее конкурент — авиакомпания Northwest Airlines последовала этому примеру и в мае 1992 г. в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты объявила о начале летней кампании «два по цене одного». American Airlines ответили летними скидками на билеты на 50% и переиграли конкурента. Поскольку оба конкурента имели определенные ценовые обязательства, борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все большие и большие убытки. Конкуренция преодолела точку разумности, после которой каждый участник остается в проигрыше, лишаясь прибыли. Итак, следует иметь в виду, что в парадигме усиления конкуренции по сравнению с парадигмой односторонней эскалации к общей закономерности, состоящей в потребности оправдать уже сделанные вложения, добавляется еще и такой мотив, как желание выиграть.
Механизмы эскалации.В качестве общего механизма эскалации нерационального поведения рассматривается инерция сознания. Привлекается также — как социально-психологические механизмы иррационального продолжения обязательств — феномен когнитивного диссонанса Л. Фестингера (1957) или самооправдания И. Аронсона (1968). Если субъект принял самостоятельное решение по выполнению определенных действий, а их негативные последствия диссоциируют с правомерностью этого решения, то способ уменьшить несоответствие заключается в увеличении обязательств по этим действиям в надежде, что все закончится благополучно. С точки зрения теории обмена Дж. Хоманса (1964), согласно которой взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями — как материальными/так и нематериальными — эскалацию можно объяснить стремлением и надеждой за счет увеличения затрат подтянуть под них результат, ибо в большинстве случаев срабатывает закономерность: чем больше вклад, тем больше отдача.
Анализ процесса принятия решения позволил выделить следующие конкретные психологические причины эскалации нерационального поведения:
Рис. 23.1. Причины эскалации поведения
1) фильтрование информации в пользу поддерживающей, а не опровергающей выбранный курс установки (в серийных решениях эта тенденция выражена сильнее, чем в отдельных);
2) привлечение расчетов, аргументов, логики во внутренней мыслительной борьбе с возможной потерей первоначальных инвестиций;
3) стремление «спасти лицо», нежелание признать ошибки, допущенные в предыдущих решениях;
4) неучет действий других заинтересованных лиц при конкурентной иррациональности.
Обычно взаимодействуют все четыре причины эскалации нерационального поведения: ошибки восприятия, предвзятое мнение, забота о формировании впечатления о себе и соревновательная иррациональность (рис. 23.1).
Для нейтрализации первой причины эскалации — ошибок восприятия —очень важны коллегиальность решений, избегание избыточной самодостаточности принятия решений в тех делах, где требуется мнение экспертов.
Для обобщения влияния фактора «предвзятое мнение» вернемся к примеру о банковском служащем, выдающем ссуды, который сделал начальное вложение на сумму 50 тыс. долл. в венчурное предприятие. Через короткий промежуток времени он сталкивается с выбором: признать потерю тех 50 тыс. долл. или добавить еще 50 тыс. долл. в надежде, что новое капиталовложение полностью ликвидирует угрозу потери. Стратегия избегания риска предполагает согласие с потерей 50 тыс. долл., в то время как рискованные действия заключаются в попытке вернуть первоначальное вложение путем ассигнования дополнительных 50 тыс. долл. Как мы уже знаем из предыдущего параграфа, большинство индивидуумов предпочтет вероятность 50-процентной потери 100 тыс. долл. в будущем вместо признания потери 50 тыс. долл. в настоящем, даже если они имеют одинаковую ожидаемую ценность. Основываясь на этом систематическом предпочтении, можно предположить, что большинство людей предоставят добавочный займ, если предполагаемая прибыль от этого дополнительного займа будет по крайней мере 50%.
Теперь пересмотрим данную ситуацию, предположив, что банковский служащий не делал начального капиталовложения (допустим, их сделал его уволившийся коллега). Вероятно, теперь он оценит потенциальную прибыль от предоставления второго займа с другой позиции. Что лучше: «выйти из игры» сейчас без всякой прибыли и новых убытков? Воспользоваться шансом 50:50 выигрыша или потери 50 тыс. долл.? Большинство людей решило бы не вкладывать деньги в рискованное предприятие.
Итак, чтобы нейтрализовать предвзятое мнение,провоцирующее эскалацию после неудачных решений менеджера, и исключить рискованное поведение, на-
блюдаемое среди людей, принимающих ответственные решения, важно диагностировать осознание им ситуации с рациональных позиций (например, в ходе обсуждения с коллегами) либо следует заменить такого менеджера на человека, который примет последующее решение, не обремененное предыдущим.
Остановимся подробнее на двух последних причинах эскалации.
Стиль управления, направленный на то, чтобы произвести впечатление на других, называют импрессивным менеджментом.
Почему, считая целесообразным увольнение служащего, менеджер может его не уволить? Очевидно, увольнение сотрудника равносильно публичному признанию в том, что была допущена ошибка в принятии предыдущих решений. Тогда сохранение сотрудника может оказаться предпочтительной альтернативой. В этом случае проявляется стремление «сохранить лицо» (стиль «произвести впечатление»), т. е. третья причина, направляющая действия по ранее выбранному курсу.
Как показано в работах Д. Ф. Кэлдуел и К. А. О'Рейли (1982), люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, которые действуют согласно детально разработанному плану, скорее всего предоставят другим подтверждающую, нежели опровергающую их позицию информацию. Ожидая социального одобрения, менеджер пытается казаться последовательным, следовать жестко намеченному плану.
Однако последствия неудач в распознании ошибок и стремление замаскировать прошлые ошибки политическими целями могут быть очень серьезными. Банковские кризисы не однажды в истории были результатом эскалации ситуации, когда, игнорируя финансовые условия системы сбережений и займов, политики действовали по стратегии, заранее обреченной на неудачу, и какое-то время «играли на публику». К таким ситуациям относится и политическая ситуация перед августовским кризисом 1998 г. в России.
Вместе с тем приходится принимать и непопулярные решения. Дж. Кеннеди в своей книге Profiles in Courage выдвигает предположение, что одним из таких, наиболее мужественных решений является решение о действиях в интересах избирателей, когда заранее известно, что эти действия не будут ими одобрены. Стоу и Росс считают, что такой конфликт будет особенно тяжелым, если предполагается отступление от ранее одобренных избирателями решений.
Таким образом, менеджер часто сталкивается с парадоксом: сделать лучший выбор означает принять лучшее для организации решение, но оно не всегда оказывается лучшим для сохранения авторитета последовательного руководителя.
Чтобы снять этот парадокс, М. X. Базерман призывает создать систему, которая приветствует принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Отсюда следует, что, во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам организации, что стиль управления «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы, поскольку это дорогое удовольствие; во-вторых, для организации важно стремиться к адекватной и координирующей интересы фирмы и менеджера системе вознаграждения. Так, если организация хочет добиться лучших решений, а менеджеры стремятся принимать решения, которые наилучшим образом отразятся на их карьерном росте, то до тех пор, пока награда базируется на результате как таковом, служащие будут скрывать плохой результат за имитацией бурной деятельности. А вот если награда базируется на качестве