Страница 128 из 217
Одной из наиболее распространенных классификаций тестов является классификация Г. А. Линерта (см.: И. Б. Дураков). Согласно этой классификации тесты подразделяются:
1) на интеллектуальные тесты (общие интеллектуальные тесты; специальные тесты мыслительных способностей и дарований);
2) на тесты производительности: моторный тест производительности; сенсорный тест производительности (например, различение цветов); психологический тест производительности (например, способность к счету);
3) на личностные тесты (тесты свойств, например, на экстравертность; тесты интересов, например, на профессиональные интересы; тесты установок, например, на руководящее поведение; тесты характеров, например, комплексные высказывания); тесты типов (то же).
Тесты на интеллекткак инструмент отбора персонала распространены особенно широко. Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Целью тестирования производительности является оценка ее стандартов. Содержание общих тестов производительности подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Тесты, выявляющие способность концентрироваться, должны измерять работоспособность при длительной и монотонной нагрузке.
Специальные тесты производительностиимеют особое значение для водителей автомобилей, профессий индустриального и ремесленного профиля. Тесты производительности применяют в рамках профессионального отбора и профессиональных консультаций.
Профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности. Личным качествам особенное значение придается при найме на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетентности» претендента, а также на те вакантные места, которые требуют наличия (недопустимости) определенных черт характера, силы воли, умения приспосабливаться.
Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании данных персональных опросникови с помощью специальных проективных тестов.
Существенной проблемой отбора персонала является подготовка специалистов, владеющих необходимыми знаниями и навыками. Упование на умение любого специалиста по управлению персоналом оценивать людей — не более чем иллюзия, так как выраженными способностями понимать других обладает незначительное число специалистов, остальные же нуждаются в доступном диапазоне кадровых техник или инструментария отбора. При этом обновление и развитие имеющихся процедур оценивания — наиболее интересная, творческая и полезная работа. Однако овладение технологиями оценивания — удел лишь некоторых профессионалов, возможно, внешних консультантов, а не всех менеджеров по управлению персоналом.
Общую схему подходов к оценке кандидатов можно представить следующим образом:
♦ осознание целей оценки, ориентация на ожидания работодателя;
♦ обоснованность оцениваемых параметров;
♦ формирование наглядных и воспринимаемых критериев оценки;
♦ сочетание академического и практического подходов;
♦ выбор технологии в зависимости от того, кто проводит оценку (внутрифирменная процедура, внешние консультанты);
♦ комплексный набор средств оценки, выбор не того, что лучше получается, а того, что необходимо для полной оценки;
♦ совершенствование процедуры заключения по итогам оценки;
♦ формирование «конференции наблюдателей» (по умению делать выводы и давать заключение, обучение системному наблюдению).
Когда мы говорим о комплексе параметров, которые необходимо оценивать, мы имеем в виду, что нельзя полагаться на объективность даже проверенных и отработанных технологий, если они представляют лишь один из подходов оценивания — субъективный, объективный или проективный. Опытный специалист знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого кандидата.
Одной из наиболее существенных проблем оценивания остается определение перечня параметров и характеристик, подлежащих оцениванию. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более что в целом ряде процедур возможны серьезные ошибки (например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: они красиво выражают свои мысли, динамичны,
уверенно себя держат, раскованны, но «за кадром» остаются степень восприимчивости и стрессоустойчивости, сдержанность, внимательность и т. д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной).
Можно говорить о наличии некой полезной рабочей схемы, которая предполагает обязательную оценку следующего набора характеристик: интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные характеристики, понимание себя и окружающих, характеристики общения, деловые характеристики (А. Ф. Денисов, 1999).
На технологию отбора персонала несомненно влияет опыт тех, кто проводит оценку. Если специалисты еще не владеют разнообразными технологиями, можно ориентироваться на стандартные опросные процедуры.
На процедуру отбора должна оказывать влияние, как представляется, и стратегия планирования карьеры: вертикальная, горизонтальная или центростремительная, так как скорость продвижения и стратегия продвижения того или иного специалиста предполагают различные подходы к методам и объемам оценки.
Особенности оценки работника (кандидата) состоят и в том, что для ответа на вопрос, подходит ли данное лицо для определенной должности, требуется установить не только характеристики профессиональной деятельности данного человека, но и общую атмосферу в коллективе, черты будущих руководителей, коллег и подчиненных. Необходимо прогнозировать, как претендент будет вести себя в условиях кризиса, стресса, внешнего давления, соблазна, неопределенности, разочарования.
Очень важно для специалиста по отбору проанализировать не только все «за» и «против» оцениваемого специалиста, но и описать его «зону риска», а также «зону развития», т. е. ситуации, в которых можно ожидать от оцениваемого наименьших и наибольших успехов.
Сложность получения оценочных знаний свидетельствует о том, что специалисту по отбору кадров необходимы обучение и специальная подготовка.
Литература
Веснин В. Р.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
М., 1998. Денисов А. Ф.Модификация методов оценки персонала в современных условиях //
Профессиональный потенциал. 1999. № 3. ГибсонДж., Иванцевич Д., Доннели Дж. Х.мл.Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2000.
Дураков И. Б.Управление персоналом. М., 1998. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В.Управление персоналом. М., 1999. Хентце И.Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 1997.
Глава 19
КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ
19.1. Наем и адаптация персонала в организации
Ошибки на этапе найма персонала — одни из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.
Первое, что надо учитывать, осуществляя наем персонала, — возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.
Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.