В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а япон­цы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, посколь­ку, что касается различий, среди стран с развитой промышлен­ностью нас опережают только французы {6}.

В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America's Business Management ("Ревизия американского управления бизнесом"), в которой рез­ко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурен­тах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предостав­ляют множество примеров несостоятельности управления" {7}.

В самом конце 1980-х годов появились публикации в журна­лах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (в послед­нем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.

Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня пре­вратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управ­ления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}. {6}

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, за­тронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав ста­тью под названием Europe Outgrows American Management Style ("Европа перерастает американский стиль управления"), кото­рая атаковала близорукость американских компаний, их тен­денцию к частой смене руководителей вместо создания ста­бильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции {9}.

Жалобы на американский стиль управления можно объе­динить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работа­ют; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их под­чиненные уединяются в своих аналитических "башнях из сло­новой кости" (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторван­ность от внешнего мира. — Примеч. пер.).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для крити­ки. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; "Мы породили чудовище. Мой коллега за­метил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обес­печения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое" {10}. Затем Рэпп про­должает критиковать излишнее внимание, которое в школах биз­неса уделяется количественным методам (критика, которая пе­риодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, су­дя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует "широко распро­страненное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы" {11}. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Го­ворит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: "Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают сте­пень магистра…" {12}. Наблюдатели-практики высказывают по­хожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утвер­ждает: "Работников со степенью магистра управления торгово-промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры "{13}.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на не­достатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana, который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленно­сти, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. "Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он расска­зывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?"

Недостающая перспектива

Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяс­нить ущербное видение — недостающую перспективу, отсут­ствие чувства целостности у так называемого профессиональ­ного руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.

Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательст­ве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализиро­вать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производи­тельность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или состав­ляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти талан­ты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управ­ления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и про­движение своей организации вперед {14}.

Другие обозреватели также обращают внимание на это явле­ние. Журналист из Business Week лаконично написал в специаль­ном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что боль­шинство руководителей высшего звена "не чувствуют нутром об­щую структуру своего бизнеса" {15}. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline ("Управление по направлению к экономическо­му упадку") дают нам подсказку о возможной причине такого яв­ления: "Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребите­лей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит до­вольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в фи­нансовой и юридической сферах, а не в сфере производства" {16}. Хейес добавляет: "Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: "Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпус­кать, пусть даже пока оно не дает выручки" {17}. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: "Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее бо­ятся" {18}.