Страница 13 из 25
Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифицировали как ведущие, успешны также и в сборе количественных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.
Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тяготеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — например, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогнозы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 единиц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их составлять" {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратегического планирования контролировалась всего тремя сотрудниками — производственными управленцами, — которые занимались этим временно и снова возвращались к своим прежним обязанностям.
Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руководителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали работать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховаться, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоренения подавляет энергию, инициативу и активность компании.
Более всего мы осуждаем искажение смысла слова "рациональный". "Рациональный" означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки проблемы. Однако значение термина "рациональный" в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает "правильное" решение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоренившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положительный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от тысячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследования обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.
Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономерное следствие численности коллектива, — это уже "лирика" менеджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии относительно полно документированного опыта. Что же, только "лирика" заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предприятиях компании превышала одной тысячи, в основном "из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей". Или это все-таки здравое суждение, основанное на довольно точном анализе имеющегося опыта? Сто процентов, что последнее!
Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание рациональности как "деятельности машин, которой не вредит вмешательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рациональности использовалось как ключ к достижению беспрецедентного роста производительности, особенно после Второй мировой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие сильных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — американский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.
Есть и другая важная причина. Технологии управления последних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой комбинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста процентов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели использовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Действительно, сегментирование рынка, учет разницы между объявленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические методы призваны способствовать процессу производства или реализации продукции — и они прекрасно справляются с этой задачей, - однако они не могут заменить эти процессы.
Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты несомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифология" {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редактора Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим финансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпоративным организационным способностям, — и за всем этим стоял гений американского корпоративного руководителя" {5}.
Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изменения. Американский бизнес попал в окружение экономических и политических противников, самые заметные из которых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испытывают те же проблемы. Эффективность деятельности многих японских и западногерманских компаний часто становится примером того, что "нет ничего невозможного". И, конечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем американским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руководителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.