Страница 75 из 105
Сегодня китайцы производят мотоциклы для Индии, Пакистана, Индонезии и Вьетнама и практически доминируют на всём азиатском рынке. Доля Honda на солидном вьетнамском рынке упала с 90 % до 30 % после прихода китайских производителей. Сборщики Чунцина предлагают функциональную технологию по непобедимым ценам — предложение, с которым мало кто на азиатском рынке может поспорить. На деле, за десятилетний период цена на мотоциклы, выпущенные в Чунцине для экспорта в Азию, упала с семисот долларов до двухсот.
По мере развития отрасли китайские производители создают брэнды, торговые и сервисные сети, чтобы дифференцироваться и получить более высокую прибыль. Экономические силы, без сомнения, приведут к реорганизации отрасли и поставят под вопрос местную модульную систему. Но даже если взросление отрасли приводит к консолидации и какой-либо вертикальной интеграции, преимущества в стоимости и скорости коллаборативных дизайна и разработок останутся значимым фактором для будущих конкурентов.
Фил Кондит,[338] бывший CEO Boeing, объяснял, что современный самолёт требует постоянной замены частей, чтобы оставаться в боевой форме. Он говорил, что «Boeing 757 — на самом деле множество деталей, которые летают вместе в тесном порядке». Для следующего поколения воздушных судов его слова ещё правдивее. Эти самолёты — изначально куча деталей Lego, предоставленных сотнями разных компаний и собранных в глобальном заводском цехе в ходе потрясающего гигантского сотрудничества.
Вот что происходит. Инновации в аэрокосмической и оборонной отрасли являются самыми сложными и дорогими. Как и группы исследователей и разработчиков, компании в этой отрасли обнаруживают, что просто не имеют доступа ко всем необходимым для конкурентоспособности знаниям или не владеют ими. На деле, глобальная команда дизайнеров и разработчиков всё больше является базовым требованием для того, чтобы просто остаться в бизнесе.
В то же время аэрокосмические и оборонные компании должны быть непреклонны в своих попытках решать как никогда сложные инженерные задачи без увеличения издержек. Авиакомпании постоянно теряют деньги, поэтому всё, что способны предложить производители самолётов для снижения расходов, делает их более привлекательными партнёрами для авиалиний. Передовые компании отрасли отвечают на это глобальными, гибкими, подвижными операционными структурами, позволяющими непрерывно создавать инновации и достигать более высокой эффективности и меньших затрат.
Некоторые компании думают и действуют глобально, играя в слияния и поглощения (М&А[339]): они покупают фирмы, обладающие необходимыми возможностями, и управляют большей частью инноваций в рамках своей организации. Даже самые лучшие планы М&А, однако, имеют хорошо известные интеграционные проблемы и значительные текущие издержки.
Другие компании, например Boeing, движутся в обратном направлении, сбрасывая непрофильные активы и делая ставку на глобальные и свободные ценностные сети. Вместо того, чтобы использовать старые иерархические отношения между производителем и поставщиком, ведущие компании (на техническом жаргоне первичные системные интеграторы)[340] и их партнёры разделяют издержки и риски крупных проектов в течение всего жизненного цикла новых продуктов. Они сотрудничают во всём — от дизайна до производства и даже в долгосрочной поддержке и обслуживании. Этот коллаборативный подход позволяет компаниям пользоваться лучшими возможностями без головной боли, связанной со слиянием и поглощением. Ведущие компании всё меньше и меньше заняты в производстве и больше концентрируются на разработке систем и процессов и управлении этим сотрудничеством.
Для Boeing это изменение является частью долгого болезненного процесса трансформации в более поджарого и более сфокусированного противника. Столкнувшись с двойным проклятием растущий нестабильности в коммерческой авиационной отрасли после трагедии и сентября и резкого уменьшения продаж и рыночной доли, Boeing была вынужден пересмотреть ведение бизнеса. Её подход к массовому сотрудничеству — передача поставщикам контроля над большой частью тысяч характеристик и компонентов, составляющих его самолёты, в попытке контролировать затраты, улучшить инновационные процессы и быстрее выводить на рынок новые воздушные суда.
Партнёры участвуют в разработке и создании самолёта аналогично тому, как программисты работают над операционной системой Linux. Уступая значительную часть того, что раньше являлось ключевой производственной компетенцией компании, Boeing создаёт новую компетенцию в управлении глобально распределённой базой партнёров. В результате — разработка революционного 787 Dreamliner, ранние продажи и экономическая эффективность которого предвещают яркое будущее когда-то находившегося в бедственном положении гиганта.
Блестящий и экономичный 787-й является поразительным примером новых технологий. Но истинная история — это то, как этот самолёт был создан. Разработка 787-го вывела роль Boeing как системного интегратора на новый уровень: создание самолёта нового поколения с помощью более чем сотни поставщиков из шести разных стран в по-настоящему коллаборативной манере.
Это не простой аутсорсинг, которого Boeing хватало в прошлом. На этот раз Boeing создала широкую горизонтальную сеть партнёров, которые сотрудничают друг с другом в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для того, чтобы добиться более высокого качества. Как и многие компании, о которых мы уже говорили в предыдущих главах, открытость связана с использованием лучших идей и лучших возможностей в отрасли. Это является огромной переменой для компании, привыкшей к чрезвычайно секретной и иерархичной деятельности.
В прошлом партнёры и поставщики Boeing не входили в команду разработчиков до последней стадии детальной разработки. Boeing разрабатывала спецификации, а поставщик должен был им следовать. Всё переправлялось на завод Boeing в Вашингтон. Если детали не подходили друг к другу, их нужно было переделывать. К моменту, когда сборка заканчивалась, на заводе после многих повторов собирались и доводились до совершенства самолёты при участии команд со всего мира.
Новая модель Boeing относится к поставщикам как к настоящим партнёрам и даже равноправным участникам, включая их в процесс намного раньше. На самом деле, даже до того, как была объявлена программа 787-го, Boeing собирала международную команду авиакосмических компаний для создания планов нового самолёта. «У нас было более тысячи инженеров, сотрудников наших партнёров, которые вместе разрабатывали самолёт, — сказал Майк Бэр,[341] возглавляющий программу 787-го со стороны Boeing. -Таким образом, мы получаем от всех лучшие идеи, а не ограничиваемся только своими».
Большая вовлечённость поставщика значительно повысила эффективность разработки. Бэр объясняет, что когда Boeing отправил спецификации поставщику электроники для 777-го (предшественника 787-го), документ содержал 2500 страниц. «Для их фантазии оставалось очень мало места, — сказал он. — Мы сказали им точно, что нам нужно, до мучительных деталей». Аналогичный документ для 787-го составлял от силы двадцать страниц.
«Мы поняли, что добиваемся большей эффективности тогда, когда люди, создающие детали к самолётам, также участвуют в разработке, - говорит Бэр. — Они лучше нас знают, как работают их заводы, а думать, что мы можем разработать деталь, которая не только отвечает нашим нуждам, но и является наиболее эффективной для их производства, будет просто гаданием с нашей стороны».
Мотор, например, разработан в партнёрстве с General Electric и Rolls-Royce. Более двадцати международных системных поставщиков (от таких крупных, как ВАЕ в Великобритании, до Matsushita в Японии, Honeywell, Rockwell Collins и General Dynamics в США) будут с командой Boeing разрабатывать технологии и концепции дизайна для множества различных систем и узлов. Когда дизайн и разработка завершатся, те же компании будут соревноваться за звание постоянного поставщика этой программы.
338
Phil Condit.
339
Mergers and acquisitions.
340
Prime systems integrators.
341
Mike Bair.