Страница 42 из 44
Настоящее присутствие зависит от установления высоких стандартов и от создания того, что фельдмаршал Монтгомери называл «атмосферой», а создать ее лидер обязан прежде всего. Этот настрой, эта среда позволят команде (в его случае – офицерам Восьмой армии) выполнить свою задачу (разгромить великого и ужасного Роммеля). Для этого командиры, офицеры и генералы должны как можно чаще ставить себя в положение своих подчиненных. Что люди требуют от своего лидера? Чего они ищут? Что повысило бы отдачу от них? Что заставило бы их почувствовать, что их ценят?
Служение лидера преподает нам многочисленные, на первый взгляд простейшие и очевидные уроки – и в этом, как мы уверены, менеджеры в бизнесе не отличаются от военных.
Когда вы «выходите в народ» – в команде ли, компании, отделе или в спецгруппе, вы не только вживаетесь в ткань мнений, отслеживаете настроения, оцениваете моральный дух, но и получаете возможность высказать, как каждый человек вам интересен, и уделить всем равное внимание.
...Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.
Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.
Менеджеры, оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т. п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки.
Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно когда увеличивается давление. Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.
Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, недостаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.
Видение, вера в себя, сосредоточенность на результатах, смелость, честность, командная работа, общение, внимательность и приверженность должны составлять бесшовную цельность. Но этого единства невозможно достигнуть без зримого присутствия – без того, как лидер демонстрирует все, чем он владеет, и как реализует все необходимые полномочия.
Как говорил Монтгомери («Я готов заявить прямо здесь и сейчас, что я уверен в вас»), вам, как лидеру, нужно напоминать членам команды, какие они все-таки хорошие люди, и проявлять заботу и уважение к тем, кем вы имеете привилегию руководить. Напоминая людям об их неудачах, лидер ничего не сможет достигнуть. Вы победите, если будете чаще стимулировать воспоминания людей об их успехах и постоянно оживлять эти переживания. Чтобы все это сработало, лидер должен жить своим видением «действовать, как говорит». Видение и зримое присутствие в истинном лидерстве нераздельны.
Роберт Хеллерр.(Psycho.ru. 29 декабря 2005 г.)
67. КРУИЗ
Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю.
Тогда они сами построят корабль.
Цели:
а) способствовать мобилизации внимания участников и их участию в решении групповой задачи;
б) интегрировать группу за счет осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;
в) потренироваться в выработке совместной стратегии и тактики успеха;
г) развить лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя ответственность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться с партнерами по команде.
Размер группы: оптимальный – 10-15 человек.
Ресурсы: бумага для записи, флип-чарт, маркеры, ручки, путеводители и проспекты туристических фирм, большая карта мира.
Время: 1,5 часа.
Ход игры
Тренер сообщает группе, что за прекрасные результаты, которые она показала в ходе тренинга, команда награждена тридцатидневным круизом.
Разнообразные туристические компании и агентства предлагают свои проспекты. Каждому участнику команды нужно только составить маршрут захватывающего путешествия. Эта индивидуальная работа длится от 15 до 20 минут.
Следующий этап подготовки к путешествию – выработка общего маршрута, удовлетворяющего интересам и потребностям всех членов команды. Материальные затраты могут не волновать игроков – « за все уплачено!». Но маршрут должен быть составлен быстро (с указанием сроков пребывания в каждом из портов остановки). Продажа путевок заканчивается через 40 минут! К закрытию офиса туристической фирмы ее директору (тренер команды) должно быть предоставлено подробное описание маршрута.
Еще одно замечание: так как заказ групповой, то он предусматривает стопроцентное согласие всех потенциальных путешественников с программой круиза.
Обсуждение
? Что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?
? Какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?
? Как происходил процесс обсуждения и принятия решений?
? Как осуществлялось руководство группой?
? Насколько тип лидерства был эффективен для конкретной задачи и конкретной группы?
? Учитывалось ли особое мнение?
? Было ли групповое обсуждение демократичным?
? Что повлияло на результат игры?
? Что мешало группе работать эффективнее?
? Что каждый вынес для себя из участия в игре?
? После того как игра закончилась, осталось ли у вас желание провести совместное тридцатидневное путешествие? Кого бы вы не взяли с собой на борт и почему?
Тексты-ключи
ПРИТЧА О МОНЕТЕ
Великий японский воитель Нобунага решил однажды атаковать врага, который десятикратно превосходил числом его солдат. Он знал, что победит, но солдаты его уверены не были. В дороге он остановился у синтоистского храма и сказал:
– Когда я выйду из храма, то брошу монету. Выпадет герб – мы победим, выпадет цифра – проиграем сражение.
Нобунага вошел в храм и стал безмолвно молиться. Затем, выйдя из храма, бросил монету. Выпал герб. Солдаты так неистово ринулись в бой, что легко одолели врага.
– Ничего не изменить, когда действует рука судьбы, – сказал ему адъютант после сражения.
– Верно, не изменить, – подтвердил Нобунага, показывая ему поддельную монету с гербами на обеих сторонах.
Советы от...