Страница 3 из 10
3. Наконец, цифровые экосистемы способны приобрести такие масштабы деятельности, что они окажут серьезное и многогранное воздействие на функционирование национальных экономик и обществ. Это воздействие может быть одновременно и позитивным, и негативным в зависимости от того, чью точку зрения мы принимаем. По этой причине везде в мире остро стоят вопросы регулирования деятельности ЦБЭ и почти нигде в этой области не достигнуто значимых успехов. Цифровой мир меняется слишком быстро, делая строгие законодательные определения морально устаревшими еще до того, как по ним создается правоприменительная практика. Цифровые экосистемы требуют нового мировоззрения не только от владельцев и менеджеров бизнеса, но и от государственных чиновников, стремящихся ввести их деятельность в рамки, максимизирующие общественное благо и минимизирующее различного рода риски.
Наша книга состоит из трех частей. Первая посвящена лидерству в экосистемах. Мы исследуем, как сама концепция ЦБЭ постепенно превращалась из интересной метафоры в осознанную бизнес-стратегию, как формировались бизнес-модели таких компаний, как Amazon, Google, Alibaba, «Яндекс», «Сбер» и т. д., а также изучаем неудачные попытки крупнейших компаний традиционного бизнеса – Accord Hotels или Maersk – пойти по экосистемному пути. В первой части мы вводим модель зрелости экосистем, которая становится стержнем анализа во всей книге.
Вторая часть подробно разбирает вопросы участия в экосистемах. Им посвящено поразительно мало литературы – видимо, большинство авторов предполагают, что пространство для стратегических решений есть лишь у лидеров, формирующих ЦБЭ. Наши исследования показывают, что это категорически не так. Участники, или комплементоры, экосистем независимо от их размера демонстрируют большое разнообразие стратегий и операционных тактик, добиваясь успеха в предельно жесткой конкурентной среде «красного океана». Мы также рассматриваем «скрытые слои» экосистем: компании, оказывающие чрезвычайно востребованные услуги их участникам, сами часто остаются незаметными для потребителей или внешних наблюдателей. Наличие таких слоев может существенно влиять на функционирование экосистемы в целом, ограничивая власть ее лидера.
В третьей части мы обращаемся к актуальной теме регулирования экосистем. Она важна не только для тех, кто находится на стороне различного рода государственных и административных органов. Лидеры экосистем, их комплементоры, а также конкуренты из традиционных отраслей – все они имеют свой взгляд на оптимальные регуляторные подходы, свои надежды и опасения. Мы описываем, какие цели регулирования являются обоснованными, а какие нет, к каким последствиям привели некоторые известные международные кейсы ограничения или запрета на работу ЦБЭ (забегая вперед, практически ни в одном случае не была достигнута конечная цель регулирования). В конце мы формулируем регуляторные принципы, которые, по нашему мнению, способны адаптивно находить баланс между общественной пользой, получаемой от новых бизнес-моделей, и минимизацией создаваемых ими социальных и экономических рисков.
Книга завершается нашими размышлениями о том, как эпоха ЦБЭ меняет фундаментальные подходы к бизнес-стратегированию. Как создавать и, главное, реализовывать стратегическое управление в условиях, когда многие компоненты формируемой вашей компанией ценности находятся вне вашего прямого управления? Возможно ли это вообще, или мы вступаем в период «конца стратегии», подобного «концу конкурентного преимущества», которое Р. МакГраф провозгласила в 2008 году?[4] В какой мере компании могут управлять своим будущим и какие инструменты потребуются для этого? Одним словом, мы считаем, что подход к бизнес-стратегии должен быть кардинально пересмотрен, и мы продемонстрируем, каким образом. Опыт работы в классах слушателей программ MBA и Executive MBA показывает, что для многих это окажется спорной, неприятной и даже болезненной частью нашего повествования. Изменения фундаментальных установок даются нам с трудом, и это нормально: прежде чем согласиться на них, необходимо убедиться, что они действительно необходимы. Надеемся, что ко времени этой дискуссии читатели увидят достаточно примеров и моделей, чтобы как минимум согласиться, что наша точка зрения на «новое стратегирование» имеет право на существование.
На чем основаны наши выводы? Как было сказано, наша книга не академическая монография, испещренная сносками на авторитетные источники. Но она результат сразу нескольких масштабных исследовательских программ, суммарно использующих практически все методы, доступные современной науке о менеджменте, – от количественного моделирования до глубинных интервью.
Концепция бизнес-экосистемы быстро развивается на наших глазах; вероятно, многие ее возможности и ограничения еще не испробованы на практике. В большинстве случаев мы далеки от окончательного вердикта о том, окажется ли конкретный стратегический подход успешным или провальным. Это создает немалые сложности для исследователей: многие из предложенных рынку стратегий могут через несколько лет оказаться в числе плохих примеров, несмотря на внешнюю убедительность[5]. Однако скорость развития экосистемных процессов не позволяет занять позицию терпеливого наблюдателя, выжидающего несколько лет, с тем чтобы лишь изучать кейсы с известным результатом. Единственный возможный выход – описание, глубоко проработанное с точки зрения теории и одновременно согласующееся с наблюдаемой рыночной реальностью. В рамках нашего исследования мы действовали именно таким путем: предположив общую логику развития экосистем, мы проверяли нашу концепцию на примерах из разных отраслей и географий.