Страница 27 из 86
Две вещи должны быть налажены параллельно – управление целями и управление людьми, взявшимися за достижение этих целей.
Поскольку ресурсы всегда ограниченны, а желания (особенно у бизнесменов) безграничны, надо решить, куда двигаться дальше:
• расширять ли (или сужать) географию своих действий;
• захватывать ли дополнительные (прилегающие) сегменты рынка;
• осваивать ли новые сегменты рынка исходя из потребностей уже имеющихся клиентов;
• войти ли в альянс с партнерами и предложить рынку комплексный продукт и т. д.
Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, так как:
• нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих регламент работы;
• или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы;
• или система есть, но она формальная и не учитывает интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.
Приведем несколько примеров грамотного стратегического подхода.
1. Фирма «Э» вывела на рынок сначала маломощные котлы (до 30 кВт). Укрепившись в европейской части страны и наладив партнерские отношения с 27 дилерами, она начала постепенно выводить с рынка эти продукты, заменяя их мощными крупными котлами (до 150 кВт). Один продукт, сравнительно дешевый, был предназначен для захвата рынка, другой – для удержания наиболее крупных и интересных клиентов.
2. Фирма «В» организовала опрос ключевых клиентов и выяснила, что более всего они ценят гибкость и оперативность доставки оборудования. «В» заключила договоры с рядом транспортных компаний и значительно увеличила воспринимаемую ценность для клиентов, при этом слегка подняв цену.
3. Завод по производству товаров народного потребления, имевший несколько отделений в окрестных деревнях, ликвидировал эти убыточные подразделения, перестал сам производить комплектующие и начал закупать их на рынке. В результате меньше стало проблем с качеством, появилась возможность повысить оплату труда собственных работников.
4. Фирма по поставке мебели задумалась о проблемах клиентов. Оказалось, что многие готовы купить новую мебель, но не знают, куда девать старую – еще крепкую, но морально устаревшую и вышедшую из моды. Возникла идея «комиссионки». Фирма взяла на себя проблемы клиентов, перейдя от поставки мебели к замене. Пришлось заняться сбытом и утилизацией старой мебели, но дополнительные затраты окупились с лихвой.
5. «Широкий ассортимент для меня лишь способ тестирования рынка, – сказал руководитель фирмы, занимающейся товарами бытовой химии. – Ассортимент нужен на начальном периоде, затем он перейдет на склады самообслуживания, которые в итоге станут гипермаркетами (супермаркетами), а мы выберем лишь узкие стратегические группы, где можем предложить эксклюзив».
6. Завод по производству технических масел прекратил выпуск ряда продуктов, отвлекающее значительные средства, и сконцентрировался на тех сегментах, где был лидером. Чтобы не подводить старых клиентов, менее выгодные масла пришлось покупать на рынке, взяв на себя проверку качества и доставку. В результате, уменьшив вдвое объем производства, завод почти втрое увеличил прибыльность.
А вот примеры нестратегичности мышления.
1. «Что я могу сделать, если мои клиенты завхозы? Им “спускают” общую стоимость закупки, например 2 тыс. руб. на всю канцелярию для фирмы. Что на эти деньги купишь, кроме самых дешевых ручек и блокнотов?» Заметим, что в данном случае у продавца есть прекрасный шанс сделать завхозов своими информаторами и рекламными агентами. Кроме того, можно организовать презентации и для первых лиц, но не дешевые ручки надо презентовать, а флип-чарты, проекторы, оборудование для серьезных презентаций.
2. «Мы идем не вглубь (качественное обслуживание существующих клиентов), а все время вширь – работаем на имидж и распыляем средства. Надо усилить службу безопасности для сложных сделок, отработать более правильные технологии, а мы развиваем то, что дает эффект 2–3%. У нас стратегия “растопыренной ладони”: хватаемся за все подряд, стараемся объять необъятное и в итоге ничего не успеваем».
3. Банк по истечении года автоматически выпускает новые кредитные карточки клиентов, но самих клиентов об этом не информирует (хотите – приходите за новой карточкой, не хотите – не надо).
4. Руководство принимает решение по морально устаревшим приборам – «будем производить, пока есть хоть какой-то спрос».
Какие стратегические возможности упускают подобные руководители! Новые карточки – великолепный повод для звонка-напоминания о себе, приглашения клиента в гости, презентации новых услуг. Те же устаревшие приборы – прекрасный повод для PR-акции. Дается объявление: до такого-то года мы поддерживаем эту продукцию, потом снимаем ее с производства и переходим на новую. Это прекрасный повод для звонков и визитов к старым клиентам – давайте посмотрим, как у вас дела, и порекомендуем, как их улучшить, – для получения новых заказов, замены старых приборов, обучения клиентов. Важно только самим быть готовыми ко всяким вариантам – клиент готов менять приборы, или не готов, или готов, но не все сразу.
Многие компании напоминают людей, которые заблудились в лесу, при этом не только не имеют карты, но и не видят необходимости в ее использовании. Карта наглядно показывает богатство выбора и демонстрирует противоречия. При отсутствии такой карты руководство принимает решения вне контекста и финансирует избыточное количество инициатив (каждую из них – в недостаточной степени). «Стратегия, – сказал один отечественный бизнесмен, – это продолжение меня самого!» Стратегия связывает управленческие решения между собой, придает им логичность и стройность. Если у вас нет внятной стратегии, то неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете.