Страница 26 из 86
Еще одна важная тенденция – сегодня явно наблюдается стремление собственников, одновременно выполняющих и функции высших менеджеров, перейти от личного повседневного и ежечасного участия в бизнесе к управлению отношениями, выйти на уровень стратегического управления. Это связано не только с усталостью от изматывающей текучки, но и с ростом масштабов бизнеса, усложнением задач. Вместе с тем существуют серьезные опасения, особенно связанные с человеческими ресурсами (не подведут ли, справятся ли). Идет процесс резкого «взросления» бизнеса и связанная с этим «ломка голоса». В этих условиях особенно важно договариваться «на берегу», четко прописывая все договоренности (в том числе по ожидаемым результатам и срокам их достижения).
Есть люди (и их большинство), которые цепляются за прошлое (которое приносило им успех вчера) или настоящее. Лишь небольшое число людей, склонных к стратегическому мышлению и постоянному саморазвитию, «цепляются» за будущее, хорошо видят его, подтягивают к нему себя и других. Менеджерам и сотрудникам надо рисовать картину их будущего, сама по себе эта картина не возникает. Более того, наиболее «продвинутых» надо подвигать к тому, чтобы, выстроив картину собственного будущего, они начали работу с подчиненными в том же стиле.
Очень полезно время от времени «перепрыгивать» в будущее и смотреть оттуда на настоящее. Где постоянное, то, чем нужно дорожить? Где временное (о потере которого мы завтра и не вспомним)? На прошлое воздействовать крайне трудно («что было, то было»), на настоящее – можно (но это оперативная работа), реально управлять можно только будущим (которое пока в тумане и потому надо регулярно «протирать стекла»).
Не случайно стратегию называют взглядом из будущего в настоящее. Нужно определиться с вариантами развития – каждый сам определяет высоту трамплина, с которого собирается прыгать, чем выше забрался, тем больше риска и тем дальше может быть прыжок.
Конечно, предугадать непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но это не повод закрывать глаза на возможные изменения (исторический курьез: в 1899 г. глава американского патентного бюро рекомендовал закрыть его, потому что «все, что можно изобрести, уже изобрели»). В руководстве фирмы обязательно должны быть люди с повышенной чувствительностью к внешним изменениям, быстро и осмысленно реагирующие на неожиданности. Предприятия, умеющие радоваться изменениям, смогут наслаждаться бешеной скоростью, у прочих будет мало шансов выжить.
После первого, авантюрного периода развития российского бизнеса началась борьба с излишествами, за минимизацию издержек и рисков. Как обычно, вместе с водой выплеснули и ребенка. Забыли о минусах такого «аккуратного» (почему-то его часто называют стратегическим, но это неверно) подхода. А минусов этих немало:
• развитие «от достигнутого»;
• сдерживание долгосрочных проектов, упор на короткие циклы и отсутствие смелости в инициативах;
• излишняя экономия;
• неготовность к изменениям (любой риск пугает) и сдерживание их;
• постоянное отставание в темпах развития;
• замораживание бизнес-модели.
Невозможность быстрой реакции на изменение внешних условий ведет, в частности, к «вымыванию» хороших специалистов, возникает угроза потери лидерства в своем сегменте (другие могут захватить клиентов быстрее).
Специалисты выделяют несколько основных тенденций в развитии рынков:
• «модизацию» (это касается уже не только женской одежды, нестабильный и непредсказуемый спрос подвержен как сезонным колебаниям, так и моде);
• растущие ожидания потребителей (они больше не хотят прощать задержки, низкое качество, невнимательное отношение);
• более глубокую сегментацию (приспособление товаров к индивидуальным требованиям, автоматизированное проектирование и производство позволяют более четко сегментировать рынок и быстро менять ассортимент);
• внедрение технологических новинок (необязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать все новинки. Неважно, кто изобрел Интернет, но нужно не отстать в использовании его возможностей для своих клиентов);
• рост конкуренции (более слабые игроки быстро поглощаются сильными);
• глобализацию (популярная метафора «глобальной деревни» показывает единство мира, хотя и противники глобализации имеют свои козыри, серьезные схватки глобалистов и антиглобалистов в политике и экономике еще впереди);
• возрастание значения услуг (потребителю мало купить билет на самолет из города в город, хочется еще, чтобы в аэропорту его ждал автомобиль с водителем);
• переход товаров особого спроса в категорию товаров широкого потребления (давно ли домашние компьютеры или цифровые фотокамеры были гордостью немногих обеспеченных людей?);
• новые ограничения – государственное и надгосударственное регулирование рынков.
Прогнозы-дело, как известно, неблагодарное. Ограничимся тремя цитатами из работ западных аналитиков:
• «В будущем компании станут больше похожи на ульи, в которых группы служащих работают с группами клиентов над сменяющими друг друга деловыми проектами».
• «Компании, запертые в рамках собственной инфраструктуры и рынка, будут столь же неэффективны, как закрытые для мира страны».
• «В будущем основные функции лягут на открытые рынки труда. Служащие будут выступать в роли индивидуальных предпринимателей, которые берутся только за ту работу, которая им по душе… Многие рабочие места станут выставляться на аукцион в 5 часов вечера и заполняться к 8 утра следующего дня».
Нередко бизнесмены путают инструменты и цели. Заказывают модные семинары, нанимают серьезных специалистов, создают отделы с красивыми названиями (отдел стратегического развития) и ждут, что все изменится к лучшему само собой. Между тем обучение, тренинги, мотивация, укрепление дисциплины, введение бюджетирования не имеют особого смысла, пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные этим людям цели. Где образ светлого будущего? Под какие знамена собираете рать, господа-товарищи? Нынешнее время можно назвать этапом поиска целей. Страна ищет национальную идею, бизнесмены ищут цели для своих бизнесов, цели, которые должны вдохновлять и объединять.