Страница 12 из 13
Сформулированные цели определяют поведение человека, фокусируя его на их достижении, даже если в итоге результат получается иным. В ситуации сотрудничества именно согласованные и совместно определенные цели являются тем самым полюсом притяжения, которые направляют стрелку компаса каждого участника в одну сторону, задают ориентир, с которым затем согласуются все индивидуальные и общие действия. При возникновении разногласий совместно сформулированная цель выступает в качестве критерия для оценки различных мнений и выбора правильного решения из множества вариантов, предлагаемых участниками.
Исследование КПД работы сотрудников различных компаний, проведенное в 2004–2005 годах компанией Microsoft, показало, что среди причин, снижающих эффективность работы и приводящих к потере рабочего времени, 32 % европейских участников опроса указали нечетко поставленные цели. Количество российских сотрудников, указавших нечеткую постановку целей в качестве причины неэффективности работы, составило 49 % [http://www.klerk.ru].
Другое исследование проведенное в 2015 году техническим университетом Мюнхена, показало, что постановка целей в условиях промышленного производства даже без финансовых стимулов повышает производительность труда работников на 12–15 % по сравнению с ситуацией, когда цели не были четко определены [https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827115001626?via%3Dihub].
На важность целеполагания в менеджменте указывает Эдвин Локк, работы которого считаются основополагающими в данной области. Он отмечает, что наличие и понимание сотрудником конечной цели деятельности мотивирует его не только вследствие ожидаемого вознаграждения, но и в силу наличия у людей самостоятельного мотива достижения цели, мотива завершения действий. Не только выгода от достижения цели, но и само наличие цели вызывает желание ее достичь, выступает в качестве мотива действий. Стремление к достижению цели, если она сформулирована, и удовлетворение от ее достижения – один из важных мотиваторов и объединяющих факторов сотрудничества. («закрытие гештальта» – это именно об этом.)
Локк описывает последовательность действий по достижению цели в виде модели, которая выходит за рамки собственно процесса постановки цели и представляет собой последовательность действий по постановке и достижению цели.
Рис. 2.3. Схема целеполагания по Э. Локку
Теория целеполагания Локка позволяет сформулировать практические рекомендации по мотивации сотрудников с помощью постановки целей. При этом особое значение придается именно вовлечению сотрудников в постановку целей, то есть, совместной постановкой и согласованием цели создаются условия для сотрудничества. Дальнейшее применение эта теория нашла в концепции управления по целям (Management By Objectives) и ее развитию – концепции OKR (Objectives and Key Results), где большое внимание уделяется совместному целеполаганию руководителя и подчиненных, то есть их сотрудничеству в процессе постановки и достижения цели.
На основе концепции целеполагания Локка были сделаны некоторые практические рекомендации для менеджеров по мотивации сотрудников [Лютенс, 1999]:
1. Сотрудник лучше выполняет задания, цель которых он понимает. Поэтому при постановке задачи необходимо объяснять, для чего она решается и к каким последствиям приведет ее решение или его отсутствие.
2. Конкретно сформулированные цели лучше неопределенных желаний и общих формулировок задач. Конкретная формулировка задачи с использованием четких и измеримых критериев ("Нужно продать в этом году на $ 100 000 больше") гораздо понятнее расплывчатых высказываний ("Нужно сделать больше, чем в прошлом году").
3. Трудные, но достижимые цели лучше легких, обычных или, наоборот, очень сложных. Они мотивируют тем, что требуют некоторых дополнительных усилий и энергии, но не вызывают фрустрации и разочарования, как очень трудные цели. Легкие цели рутинны, что снижает интерес к ним, а это, в свою очередь, демотивирует.
4. Цели, осознанно поставленные перед собой, или цели, в формулировке которых человек принимал участие и которые разделяет, лучше целей, поставленных кем-то другим. Сотрудник лучше понимает их, считает эти цели своими и стремится к ним, действуя творчески. Чужие цели меньше связаны с личными желаниями и меньше мотивируют.
5. Регулярная и объективная обратная связь, которая информирует о продвижении к цели, лучше, чем ее отсутствие. Она позволяет оценить степень приближения к цели. С другой стороны, ее предоставление сотруднику свидетельствует о его значимости для достижения цели, что воспринимается им как поощрение.
Как видно из изложенного выше, целеполагание в ситуации сотрудничества – не только интеллектуальный процесс. В него включаются все участники, а это предполагает не только формулировку цели, но и ее согласование, а значит, и коммуникативный процесс. При их участии в этом процессе эффективность целеполагания возрастает как в содержательном аспекте, когда дополнительная информация и идеи улучшают качество самой цели, так и в эмоционально-мотивационном аспекте, когда сопричастность к постановке цели и учет интересов всех повышают мотивацию каждого по ее достижению и сотрудничеству в целом. Отсюда следует практический вывод: для повышения степени сотрудничества в подразделении необходимо стремиться к привлечению его сотрудников к совместному формулированию целей подразделения. Это же относится к организации в целом.
Функции целеполагания
Цель – это путь во времени.
В ситуации сотрудничества цель выполняет три основные функции:
1) направляющая;
2) мотивирующая;
3) организующая.
Эти функции присущи цели вне зависимости от управленческой ситуации и стиля управления. Однако в ситуации сотрудничества они выражены более значимо. При этом еще большее значение для эффективности деятельности имеет совместное целеполагание. Особую важность совместное целеполагание имеет при работе в команде, где, оно играет командообразующую роль, объединяя людей в команду и сплачивая их.
Направляющая функция выражается в том, что четко сформулированная цель ориентирует всю деятельность партнеров или команды (и каждого ее члена) на достижение общей цели, дает возможность сличать свои действия с заданными целью параметрами и корректировать их в случае отклонения. Параметры цели и четко сформулированный конечный результат выступают в роли объективных и принятых всеми критериев оценки альтернатив при возникновении разногласий, что позволяет избежать межличностных конфликтов в команде. Наличие цели запускает механизм самоконтроля, когда каждый член команды сам сверяет свои действия с целью и корректирует их. Благодаря цели действия членов команды становятся более согласованными независимо от взаимоотношений между ними. Цель направляет действия каждого в одну сторону подобно тому, как электромагнитное поле организует поток заряженных частиц в одном направлении.
Мотивирующая функция цели означает, что наличие и понимание цели делает работу осмысленной, а значит, более мотивированной. Кроме того, как уже говорилось, людей мотивирует естественное желание достичь цели, получить ожидаемый результат, «закрыть гештальт». Большое значение имеет и ожидаемое вознаграждение, которое человек получает в результате достижения цели. И в том, и в другом случае речь идет о положительном эмоциональном влиянии цели на совместные действия. В случае совместного целеполагания в команде добавляется еще один фактор положительного подкрепления – фактор социального одобрения, что усиливает мотивирующую функцию. При этом также происходит повышение мотивации достижения цели вследствие группового давления и ответственности перед группой.