Страница 1 из 13
Евгений Миронов
Прагматика сотрудничества
Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.
Введение
Что лучше: «команда звезд» или «команда-звезда»? Кто из них имеет больше шансов на успех? Ответ кажется очевидным, если речь идет о спорте.
В пространстве рынка соревнуются не спортивные команды, а компании.
Тем не менее аналогия вполне уместна. Как и в спорте, успех компании зависит от квалификации «игроков». Но этого мало. Для успеха необходимы сыгранность, четкое взаимодействие, взаимопомощь. Даже самые лучшие игроки могут проиграть средней по составу команде, если та лучше организована, лучше сыграна, лучше мотивирована. Конечно, качество сотрудников важно, но еще важнее качество их взаимодействия между собой. То есть то, насколько эффективно они сотрудничают друг с другом.
Любая организация – это система сотрудничества, в которой люди достигают ее целей только на основе сотрудничества и только благодаря сотрудничеству. Собственно, организация и создается для того, чтобы организовать совместную работу в такой ситуации, когда для достижения цели нужно привлечь других людей.
Сотрудничество – «клей» организации: условие и средство ее существования.
От руководителей компаний нередко приходится слышать об одной и той же проблеме: «Мы собрали отличных профессионалов, у нас есть все необходимое. Но мы не можем договориться. Каждый руководитель тянет одеяло на себя. Нам не хватает сотрудничества, у нас нет команды». На вопрос, в чем выражается недостаток сотрудничества, чаще всего дают такие ответы:
• нет работы на общую цель,
• нет согласия,
• нет взаимопонимания,
• нет взаимопомощи,
• нет готовности договариваться,
• нет доверия…
Те же проблемы возникают у руководителей подразделений: «Каждый сотрудник делает свое дело, но нет готовности помогать другим, нет совместной работы, нет нацеленности на общий результат. Как наладить взаимодействие, как достичь взаимозаменяемости, взаимопомощи, а по сути, как организовать сотрудничество в подразделении?»
Беспокойство руководителей обосновано. Они понимают: от степени сотрудничества напрямую зависят и эффективность подразделения, и эффективность компании в целом.
Сотрудничество – «нематериальный капитал» организации, который приносит вполне материальную прибыль. С одной стороны, оно снижает операционные издержки, с другой стороны, дает дополнительный эффект за счет синергии.
Исследование Watson Wyatt WorkUSA, проведенное на выборке более 12000 сотрудников различных компаний США, показало, что прибыль акционеров компаний, характеризующихся высокой степенью сотрудничества, в среднем от 1,5 до 7 раз (по разным показателям) выше, чем в компаниях с низкой степенью
Сотрудничество – это умение достигать целей вместе. Здесь важно каждое слово. Это умение, потому что сотрудничество – особая способность, которую необходимо развивать и поддерживать. Это достижение, то есть процесс совместной работы, которую нужно структурировать и организовать. Это цели, потому что сотрудничество – целенаправленный процесс совместной постановки и достижения целей. Это вместе, так как только вместе можно достичь общих целей там, где одному не справиться.
Говоря о сотрудничестве, мы часто имеем в виду взаимодействие между организациями, между группами или подразделениями внутри организации. Но, в конечном счете, сотрудничают не организации, не подразделения и даже не группы. Сотрудничают люди.
И на рынке соревнуются не компании. Соревнуются не стратегии, не технологии, не товары – на рынке соревнуются команды сотрудничающих людей. А успех этих команд определяется умением сотрудничать тех, кто в них входит.
За организацию и согласование совместной работы в команде на всех уровнях компании отвечают менеджеры. Для достижения ее целей они взаимодействуют со своими руководителями, коллегами и подчиненными, и они организуют взаимодействие своих подчиненных.
По само́й сути своей работы менеджер – это специалист по сотрудничеству, основными компетенциями которого являются умение сотрудничать и умение организовать сотрудничество. Что требует от него владения соответствующими технологиями – технологиями сотрудничества.
Эта книга написана в первую очередь для менеджеров – руководителей компаний, подразделений, групп, – задача которых состоит в объединении и организации людей для достижения общих целей. Представленные в ней технологии составляют основу компетенций менеджера как организатора сотрудничества.
Способность формировать долговременные отношения сотрудничества с клиентами и партнерами – ключевой фактор успеха любой компании. Поэтому книга будет полезна и тем, кто хочет и, в силу своих обязанностей, должен уметь это делать.
Эта книга посвящена технологиям межличностного сотрудничества в менеджменте как основе эффективности организации. Задача книги – рассмотрение сотрудничества в прагматическом, практическом аспекте.
В ней описываются:
• модель сотрудничества,
• технологии сотрудничества,
• технологии управления сотрудничеством как совместной деятельностью людей, направленной на достижение общих целей.
В ней представлены
• технологии постановки и согласования совместных целей,
• технологии координации действий по достижению этих целей,
• технологии сотрудничающей коммуникации,
• технологии формирования отношений сотрудничества,
• технологии модерации как метода управления сотрудничеством,
• модель сотрудничества.
Эта книга написана для того, чтобы помочь вам достигать общих целей в совместной работе с вашими руководителями, коллегами, подчиненными, партнерами и клиентами.
В заключение введения хочу выразить благодарность всем тем, кто прямо или косвенно помог мне завершить эту работу. Данный труд стал возможным благодаря большому количеству людей, сотрудничество с которыми в качестве консультанта, тренера и исследователя дало очень много для моего профессионального и личностного развития. Их опыт, идеи, критические мнения и предложения стали основой для обобщения технологий сотрудничества, представленных в этой книге.
В первую очередь я хочу поблагодарить своих коллег из компании Coverdale International, разработавших некоторые из методов, изложенных в книге, и обогативших мой опыт практической работы в качестве консультанта и тренера в международных проектах.
Благодарю также Александра Редлиха, совместная работа и плодотворные дискуссии с которым позволили мне сформулировать концепцию сотрудничества.
Особую благодарность хочу выразить Екатерине Агашириновой, Александре Толстой и Игорю Кармазину, прочитавшим рукопись и внесшим много ценных предложений. Их мнение было важно для окончательного формулирования содержания книги.
Глава 1. Теория. Что такое сотрудничество
Нет ничего более практичного, чем хорошая теория.
Во время русско-турецкой войны в 1829 году произошли два события с диаметрально противоположным смыслом. Одно из них навечно стало примером мужества и героизма, другое – позорной страницей истории российского флота.
Событие первое.
Российский бриг «Меркурий», имеющий 18 малых пушек, был настигнут двумя турецкими линейными кораблями «Селимие» и «Реал-Бей» со 110 и 74 пушками крупного калибра на борту. Тихоходный «Меркурий» не мог состязаться в скорости с кораблями противника. Понимая неизбежность неравного боя, командир брига капитан-лейтенант А. И. Казарский собрал совет офицеров. Вариантов решения было два: вступить в бой или сдаться, поскольку перевес сил в пользу турецких кораблей был более, чем в десять раз. По морской традиции первым слово предоставлялось самому младшему по офицерскому чину. Им оказался поручик корпуса флотских штурманов И. П. Прокофьев. Его мнение было однозначным: биться до последнего, а в случае угрозы захвата сблизиться с противником и взорвать бриг, но не сдавать врагу. Это решение поддержали все офицеры. Но другая морская традиция, требовала согласия матросов. Казарский лично обратился к ним, призывая присоединиться к решению офицеров. Матросы ответили согласием и обещали исполнить свой долг до конца.
Приблизившись на расстояние орудийного выстрела, турецкие корабли открыли огонь из носовых пушек. Имея огромное превосходство, они надеялись вынудить российский бриг сдаться. Но к их изумлению «Меркурий» принял бой.
Огонь турок вызвал на бриге пожар, который удалось потушить. Искусно маневрируя, «Меркурий» уклонялся от залпов врага и вел меткий ответный огонь. В результате флагманский турецкий корабль получил настолько серьезные повреждения мачт, что не мог продолжать преследование и лег в дрейф. Через некоторое время был поврежден и второй корабль, который также прекратил огонь и отстал.
Неравный бой длился более трех часов. «Меркурий» получил около 300 повреждений, но сумел с честью выйти из боя и на следующий день присоединился к русской эскадре. Потери, понесенные врагами, были большими. Но еще бо́льшим был позор поражения, нанесенного маленьким бригом двум огромным линейным кораблям. Это единственный случай в истории, когда небольшой корабль одержал такую победу.
Император Николай I щедро наградил команду «Меркурия» и издал указ, где были такие слова: «…Мы желаем, дабы память знаменитых заслуг команды брига «Меркурий» никогда во флоте не исчезала а, переходя из рода в род на вечныя времена, служила примером потомству».