Страница 89 из 91
Этот плакат был вывешен между кабинетами председателя правления банка и его первым заместителем. Сначала на плакате присутствовал только вопрос — «Кто в банке главный?». В течение первых двух недель информация об этом, вызвавшая большой интерес у сотрудников была распространена по всему банку. Через две недели на плакате под вопросом появился ответ — «В нашем банке главный — Клиент» и подпись к нему «Программа реинжиниринга». После чего эта информация была тоже оперативно распространена по всему банку.
Главным фактором, определяющим эффективность внутреннего маркетинга проекта изменений, является правильно составленное информационное сообщение, которое распространяется по различным каналам. Такое сообщение должно состоять из трех частей: вступления, основной части и заключения. Рекомендуемые пропорции этих частей составляют соответственно 20 %, 60 % и 20 % (см. рис. 7.5).
Рис. 7.5. Структура информационного сообщения, используемого при проведении мероприятий по внутреннему маркетингу проекта изменений
Во вступительной части информационного сообщения нужно указать краткую информацию о проекте, его целях и основных результатах.
В основной части сообщения приводятся доводы о целесообразности и необходимости проекта, и она разбивается на два раздела. Первый отражает проблемы, которые существуют в компании, а второй — решения этих проблем, которые будут реализованы в ходе проекта оптимизации.
Основным правилом подготовки проблемного раздела является следующее — из всех проблем, которые планируется решить в ходе проекта, нужно выбрать три наиболее значимые с точки зрения целевой аудитории. Большинство сотрудников предприятия начнут поддерживать проект изменений, в случае, если наглядно увидят, что проект решит именно их проблемы.
Во втором разделе основной части сообщения необходимо просто и наглядно показать, что проект может решить эти проблемы и как это будет сделано.
В заключительной части информационного сообщения нужно указать на роль сотрудников предприятия в реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры и призвать их к содействию.
7.4. Построение системы управления бизнес-процессами на предприятии
Проведение оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры в виде проекта применяется, когда эта работа делается впервые, а также в случае проведения комплексных и инновационных изменений.
В дальнейшем небольшие и постоянные улучшения деятельности предприятия эффективно выполняются в рамках текущей деятельности по постоянному совершенствованию бизнес-процессов и не требуют организации проектов. Для этого в компании необходимо построить и внедрить систему управления бизнес-процессами, структура которой приведена на рис. 7.6.
Структура системы управления бизнес-процессами предприятия состоит из четырех типов организационных единиц:
• процессных команд по совершенствованию бизнес-процессов;
• проектных групп по реинжинирингу бизнес-процессов;
• комитета по управлению бизнес-процессами;
• службы по управлению бизнес-процессами.
Рис. 7.6. Структура системы управления бизнес-процессами
Процессные команды занимаются постоянным совершенствованием бизнес-процессов, осуществляя их незначительные и регулярные улучшения. В состав процессных команд входят владелец, координатор, моделировщик и участники процесса.
Роль владельца, его функции и полномочия были рассмотрены в главе, посвященной анализу и оптимизации оргструктуры. Координатор процесса должен хорошо разбираться в технологиях процессного управления. Он осуществляет оперативное управление работами по улучшению, формирует процессную команду и координирует работу ее участников.
Состав участников процессной команды постоянно меняется по мере осуществления улучшений и зависит от решаемых на текущий момент проблем. Моделировщик процесса является специалистом в области процессного управления и бизнес-моделирования. Он занимается моделированием бизнес-процессов, а также администрированием проводимых работ по постоянному совершенствованию. Планы по улучшению процессов разрабатываются и контролируются владельцем процесса. Он же принимает большинство решений по их изменению.
Более масштабные изменения деятельности, преследующие существенные улучшения ключевых показателей, подпадают под категорию реинжиниринга. Для их реализации формируются проектные группы, которые включают куратора, менеджера, администратора и участников проекта.
Менеджер проекта отвечает за оперативное управление проектом реинжиниринга, формирует и координирует работу проектной команды. Администратор проекта отвечает за документооборот и администрирование проекта, а куратор за поддержку проекта со стороны высшего руководства.
В отличие от процессной команды состав проектной группы, занимающейся реинжинирингом бизнес-процесса значительно шире. Помимо владельца и участников оптимизируемого процесса в нее входят руководители и специалисты из смежных бизнес-процессов. Обычно это были процессы, которые являются прямыми клиентами и поставщиками улучшаемого процесса. При проведении комплексных изменений в проектную группу также входят специалисты из служб персонала, финансов и информационных технологий.
В отличие от процессных команд уровень управления работами проектной группы значительно выше. В планировании и контроле реинжиниринговых мероприятий должен активно участвовать первый руководитель предприятия или топ-менеджер, обладающий большой властью и лидерством. В наиболее сложных и спорных вопросах именно он должен принимать важные решения и оказывать поддержку проекту реинжиниринга.
Координационная группа проекта по оптимизации деятельности предприятия при построении системы процессного управления становится ее третьей организационной единицей, называемой комитетом по управлению бизнес-процессами. Именно он управляет на высшем уровне работами процессных команд и проектных групп. В круг обязанностей комитета входит ранжирование и выбор на основе стратегии процессов для последующего совершенствования и реинжиниринга, определение ключевых показателей для улучшения, планирование и контроль проведения изменений.
При построении системы процессного управления в состав комитета входят первый руководитель предприятия, а также топ-менеджеры, включая директора по управлению бизнес-процессами, который является ответственным или владельцем системы процессного управления. В небольших компаниях роль директора по процессному управлению возлагается на топ-менеджера, который может справиться с этой работой и которому на текущий момент больше всех нужны результаты работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Наиболее часто такая роль возлагается на директоров по стратегическому управлению и развитию, директоров по информационным технологиям и персоналу, реже на директоров финансово— экономических и коммерческих служб.
Директору по процессному управлению подчиняется четвертая организационная единица, входящая в состав системы — служба по управлению бизнес-процессами. Основной задачей этой службы является обеспечение взаимодействия между комитетом по управлению бизнес-процессами, процессными командами и проектными группами по реинжинирингу.
Эта служба состоит из специалистов, являющихся хорошими методологами в области процессного управления. Именно она консультирует и помогает топ-менеджерам выбирать процессы для оптимизации и определять ключевые показатели для улучшения. Именно эта служба оказывает методологическую поддержку процессным командам по осуществлению постоянного совершенствования, а проектным группам по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.
В частности, служба управления бизнес-процессами разрабатывает и контролирует соблюдение стандартов моделирования бизнес-процессов и отвечает за разработку и актуализацию комплексной бизнес-модели предприятия. Она разрабатывает единые для всей компании формы процессных и структурных регламентов, доводит их до процессных команд и проектных групп, а также контролирует их соблюдение.