Страница 88 из 91
На втором этапе проводится количественная оценка сопротивлений по двум критериям. Первым является величина сопротивлений и их последствий для успешной реализации проекта. Второй критерий представляет вероятность возникновения сопротивления. Перемножая значения этих показателей, получают степень приоритетности по каждому выявленному на первом этапе сопротивлению. Далее силы сопротивления ранжируются по приоритетности и согласно закону Парето из них выбираются наиболее приоритетные. Только для этих сил далее разрабатываются и реализуются мероприятия по работе с ними.
Третий этап управления изменениями состоит в анализе приоритетных сил. На этом этапе выявляются причины и мотивы их возникновения. Далее происходит их оценка и определение наиболее приоритетных причин.
На четвертом этапе разрабатывается план мероприятий по уменьшению до возможного минимума сопротивлений и их последствий.
В ходе пятого этапа происходит реализация плана мероприятий по управлению изменениями, разработанного на предыдущем этапе. Типовые мероприятия, реализуемые в проектах оптимизации, будут рассмотрены далее в следующем разделе.
На шестом этапе происходит мониторинг реализации плана по управлению изменениями. В ходе него производится контроль и анализ выполнения мероприятий согласно плану. В случае если проводимые мероприятия не приводят к желаемому результату или выполняются с нарушением сроков и качества, то ответственный за управление изменениями осуществляет корректирующие действия.
Седьмой этап управления изменениями состоит в обработке и накоплении информации о сопротивлениях, последствиях их проявления, а также опыте по их уменьшению. На этом этапе также происходит выработка рекомендаций для использования полученного опыта в будущем.
7.3.2. Типовые мероприятия по уменьшению сопротивлений
Типовые мероприятия по уменьшению сопротивлений базируются на основе причин, их вызывающих. Обобщение опыта проведения проектов изменений показало, что основными и типовыми причинами, приводящими к сопротивлениям являются:
• страх персонала перед неизвестностью;
• ощущение сотрудниками потерь;
• отсутствие у сотрудников убежденности в необходимости изменений;
• недовольство персонала переменами, насаждаемыми сверху;
• страх сотрудников перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей;
• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений персонала;
• отсутствие у сотрудников предприятия уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.
Для проектов, связанных с оптимизацией бизнес-процессов и оргструктуры следует добавить следующие частные и специфические причины:
• сотрудники не желают, чтобы их деятельность стала «прозрачной»;
• персонал боится обнаружения зон неоптимальности в их работе;
• функциональные руководители не желают, чтобы в оптимизацию и построение операционной деятельности их служб вмешивались внешние люди;
• функциональные руководители не желают брать в свои отделы «не выгодные» функции и отдавать в другие службы «выгодные», что часто возникает при оптимизации процессов.
На основе рассмотренных причин сопротивлений разработаны и активно применяются типовые мероприятия, нацеленные на уменьшение как самих сил сопротивления, так и их последствий. Эти мероприятия разбиваются на следующие группы:
• внутренний маркетинг и PR проекта;
• вовлечение потребителей результатов проекта в проект;
• не материальная и материальная мотивация участников проекта;
• индивидуальные переговоры и убеждение;
• формализация;
• принуждение.
Первая группа представляет осуществление мероприятий по внутреннему маркетингу и PR проекта. Она включает различные коммуникативные мероприятия. Основными из них являются: информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, проведение обучения и других подобных мероприятий. В следующем разделе это направление работы с изменениями будет рассмотрено подробнее.
Вторая группа мероприятий заключается в привлечении сотрудников, чья деятельность будет затронута изменениями, к принятию решений о проводимых изменениях. К этой группе также относится предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении.
Переговоры с персоналом, оказавшим сопротивление и проведение компенсаций с помощью нематериальных или материальных стимулов, образует третью группу мероприятий. В рамках этого направления рекомендуется использовать механизмы проектной мотивации, которые подразумевают формирование премиального фонда для проектной группы по оптимизации и его распределение по участникам в конце проекта в зависимости от достигнутых ими общих и индивидуальных результатов.
Четвертую группу мероприятий составляют работы, связанные с применением индивидуального подхода к каждому из сопротивляющихся. Они включают поиск их личных мотиваций для участия в проекте или их создание, а также последующее оказание убеждающего влияния на оппонентов на этой основе.
Пятой группой являются мероприятия по формализации работ проекта и взаимоотношений с потребителями его результатов. Это направление работы подразумевает применение технологий детального планирования, протоколирования решений, разработку и применение формализованных процедур по обсуждению, согласованию и утверждению изменений. В частности к этой группе относится применение формализованных подходов для описания процессов и оргструктуры в состояниях «как есть» и «как надо».
Последней шестой группой, которую рекомендуется использовать редко и в самую последнюю очередь, когда возможности всех предыдущих методов исчерпаны, является принуждение. В ходе него выявляются работники, сопротивляющиеся изменениям, но не имеющие объективных оснований для этого. После чего происходит их отстранение от проекта, перевод на другие должности или увольнение. В эту группу также входят методы использования угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
7.3.3. Внутренний маркетинг и PR проекта изменений
Главной группой методов уменьшения сопротивлений и их последствий является внутренний маркетинг проекта, который представляет собой различные способы доведения до целевой аудитории информации о необходимости изменений на предприятии. Эта информация должна многократно доводиться до целевой группы различными способами в ходе проекта оптимизации. В качестве типовых способов и каналов коммуникаций в мировой практике активно применяются следующие механизмы:
• корпоративное бизнес-обучение;
• проведение презентаций;
• подготовка и рассылка регулярных новостей;
• подготовка и рассылка писем-обращений;
• вывешивание плакатов-раздражителей;
• хождение руководства в массы;
• издание ежемесячного вестника типа стенгазеты;
• проведение выездных заседаний;
• установка на компьютеры заставок и фоновых рисунков рабочих столов;
• снятие и распространение видеороликов;
• проведение бизнес-ланчей с руководством;
• распространение листовок на проходной, в столовой и в других местах массового скопления персонала;
• информирование по радио.
На рис. 7.4 приведен пример использования плаката-раздражителя для продвижения информации о проекте реинжиниринга бизнес-процессов, который был успешно осуществлен в одном крупном российском банке.
Рис. 7.4. Пример использования плаката-раздражителя для продвижения проекта реинжиниринга бизнес-процессов банка