Страница 79 из 91
Регламенты не стыкуются и пересекаются. Одни и те же выполняемые в компании процессы присутствуют в различных регламентах — это пример пересечения. Примером нестыковки являются случаи, когда в положении о бизнес-процессе одна из процедур имеет одно название, а в положении следующего уровня, детально описывающем эту процедуру, она называется по— другому. При этом входные и выходные границы процедуры, указанные в положении верхнего уровня, отличаются от границ, описанных в более детальном документе. В результате сотрудники организации, работающие с этими регламентами, начинают путаться и отказываются от работы с ними.
Система регламентов лоскутная. Когда одни бизнес-процессы и структурные подразделения регламентированы, а другие нет, в организации трудно внедрить эффективную систему регламентов. Она будет наиболее эффективной только в том случае, когда вся организация работает по правилам, которые ставятся во главу угла. Если в организации нужно провести изменения, то сначала меняются регламенты, и только потом меняется деятельность в соответствии с новыми правилами. Чтобы правила выполнялись, периодически необходимо осуществлять контрольные проверки исполнения, результаты которых должны быть связаны с системой мотивации и оплаты труда.
При лоскутной регламентации трудно обеспечить выполнение правил теми структурными подразделениями, действия которых формализованы в то время, когда другие отделы работают без регламентов. В особенности трудно внедрить регламенты на нижних и средних уровнях управления в случае, когда топ-менеджеры не демонстрируют на личном примере их использование в своей повседневной деятельности.
Рис. 6.3. Диаграмма причинно-следственного анализа и решений проблемы «Регламенты не работают!»
Регламенты не актуальны. Регламент, который устарел, никто не будет выполнять, потому что он не соответствует действительности. Это очень распространено в российских организациях. Более того, неактуальность документов дискредитирует систему регламентации, а в общем случае и систему процессного управления в глазах персонала компании. Многие сотрудники начинают считать, что регламент — это документ, который содержит руководящую информацию и требования, значительно отличающиеся от реальной деятельности, и что разрабатывается он только для внешних субъектов (клиентов, партнеров, сертифицирующих и прочих контролирующих органов).
Регламенты трудно читать и понимать. В российских организациях зачастую читать и правильно понимать регламенты способны только те специалисты, которые сами их и разработали. Плюс к этому широкое распространение получила возможность двусмысленного толкования правил, чем структурные подразделения начинают пользоваться в личных интересах, что еще больше снижает эффективность системы регламентации.
Приведенные проблемы низкого качества регламентов являются следствием следующих причин (см. рис. 6.3):
• плохая структуризация и стандартизация регламентов;
• большая трудоемкость актуализации регламентов;
• сложный язык написания регламентов.
Именно на них направлены мероприятия по повышению качества и актуальности регламентов, а следовательно и эффективности системы регламентации в целом.
Плохая структуризация и стандартизация регламентов. В предыдущем разделе были описаны два правила эффективной структуризации системы регламентов. Первое — система регламентации должна полностью повторять процессно-организационную структуру организации. Система процессных регламентов должна повторять процессную структуру компании, а система структурных документов — ее оргструктуру. Второе правило связано с последовательностью разработки двух типов документов: первыми разрабатываются процессные регламенты, а во вторую очередь на их основе формируются структурные документы.
Большая трудоемкость актуализации регламентов. В особенности эта проблема усугубляется для растущих и динамично меняющихся компаний, а также компаний, имеющих большое количество регламентирующих документов.
Например, в одной крупной российской компании генеральный директор инициировал работы по внедрению процессного подхода к управлению и регламентации деятельности. Пока специалисты компании описывали и регламентировали деятельность производственного предприятия в состоянии «как есть», многие бизнес-процессы успевали поменяться несколько раз. Другими словами бизнес-процессы и оргструктура предприятия менялись быстрее, чем их регламентировали. Когда гендиректор увидел эту ситуацию, он объявил, что процессный подход не подходит для его динамично развивающейся компании, и прекратил работы по регламентации и внедрению процессного управления.
Если провести анализ данной ситуации, то можно увидеть ряд допущенных ошибок. Первая ошибка связана с тем, что гендиректор поставил знак равенства между процессным управлением и регламентацией деятельности компании. Система управления процессами намного шире, чем их регламентация. Она подразумевает улучшение процессов и выборочно использует для этих целей большой набор различных инструментов, одним из которых и является регламентация. В результате этого отказ от использования процессного управления привел к упущенным выгодам, связанным с его применением.
Вторая ошибка была связана с выбором трудоемких подходов к регламентации: сложная структура и форматы регламентов, ручная разработка документов вместо использования специализированных программных средств бизнес-моделирования. И вообще для регламентации предприятия были выбраны не те бизнес-процессы и структурные подразделения. Дело в том, что формализовать целесообразно уже оптимизированные процессы, так как регламенты обеспечат поддержание достигнутых результатов оптимизации. В случае же, если бизнес-процесс нуждается в улучшении и развитии, сначала необходимо провести его оптимизацию и только потом, когда структура процесса станет оптимальной и стабильной, нужно заняться его регламентацией.
Сложный язык написания регламентов существенно влияет на их понимание персоналом компании. При документировании в российских организациях часто используется бюрократический язык, длинные многосоставные предложения, присутствуют незнакомые и неоднозначные термины, а также применяется большая и сложная структура регламентирующего документа. Такие регламенты характеризуются избыточным многословием, недостаточной четкостью, нелогичностью изложения, а в ряде случаев включают лишние ассоциации, демонстрацию знаний и прочую «игру ума» разработчика документа.
В результате регламенты получаются сложными и излишне объемными. Вероятность их использования персоналом в своей практической деятельности значительно снижается. При этом часто имеет место следующая ситуация: дочитав регламент до конца, сотрудник забывает, что было написано в начале. Интересным является тот факт, что в российских компаниях объем регламентов в два-пять раз превышает объем документов, используемых западными организациями при регламентации аналогичных бизнес-процессов и структурных единиц.
В заключение нужно отметить, что зачастую в регламентах используется исключительно текстовая форма описания деятельности, не сопровождающаяся таблично-текстовыми и графическими формами представления информации. Повышение эргономики документов и их адаптация под «читателей» проводятся недостаточно.
В табл. 6.17 приведено несколько выдержек из регламентирующих документов различных российских предприятий, в которых отражены перечисленные недостатки.
Табл. 6.17. Выдержки из регламентирующих документов различных предприятий
«Человек-сканер ходит взад вперед и сканирует все коробки на поддоне…»
«На приемку коробов определяются 2 пары, каждая из которых должна включать хотя бы одну особу мужского пола (либо особу женского пола с ярко выраженными мужскими признаками)»
«Старший группы возврата заверяет указанные данные по физически принятому товару в пункте отпуска в 2-х экземплярах акта приёма-передачи (Приложение 1) личной подписью с указанием Ф.И.О. и должности, а так же получает заверяющие результаты приёма товара подпись представителя пункта отпуска»