Добавить в цитаты Настройки чтения

Страница 78 из 91

1.3. Старший бухгалтер осуществляет свою деятельность в рамках законодательства Российской Федерации, руководствуясь приказами и распоряжениями по компании, положением об отделе и настоящей должностной инструкцией.

II.   Должностные обязанности

2.1.   Учет расчетов с подотчетными лицами компании;

2.2.   Оформление документов для получения наличных средств на командировочные расходы;

2.3.   Ведение кассовых операций (оформление первичных документов, составление отчетов);

2.4.   Обработка отчетов по финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ компании;

2.5.   Учет расходов с подрядчиками и поставщиками за выполненные работы, оказанные услуги;

2.6.   Составление актов сверки расчетов с дебиторами и кредиторами компании;

2.7.   Формирование затрат компании по хозяйственной деятельности;

2.8.   Составление статистической отчетности;

2.9.   Учет расходов будущих периодов;

2.10. Налоговый учет затрат компании.

III.   Взаимодействия должности с другими структурными подразделениями и должностями

Старший бухгалтер в рамках выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует с руководителями и сотрудниками следующих структурных подразделений компании:

•   Коммерческая служба;

•   Юридическая служба;

•   …

На практике для малых и средних компаний часто разрабатываются упрощенные варианты должностных инструкций. Эти варианты представляют обыкновенный перечень бизнес-процессов (функций), выполняемых должностью и их часто называют описанием должностных обязанностей или работ (от англ. Job Description).

Пример такой упрощенной должностной инструкции (Job Description) менеджера по подбору персонала приведен в табл. 6.15.

Табл. 6.15. Упрощенная должностная инструкция (Job Description) менеджера по подбору персонала страховой компании

Должностные обязанности Менеджера по подбору персонала

6.5. Построение эффективной системы регламентации в организации

6.5.1. Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов, приведенных в табл. 6.16.

Табл. 6.16. Группы регламентов, используемых для регламентации предприятия

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты — положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Иерархические деревья процессных и структурных регламентов

Одно из важных правил регламентации деятельности предприятия гласит, что иерархическое дерево процессных регламентов должно быть отражением дерева бизнес-процессов, а иерархическое дерево структурных регламентов — отражением дерева оргструктуры предприятия.

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

6.5.2. Типовые проблемы регламентации в российских компаниях и способы их решения

Анализ проблемы регламентации в российских организациях

Во многих российских компаниях существует одна и та же ключевая проблема, относящаяся к системе регламентации. Формулируется она просто — «Регламенты не работают!» и выражается в том, что документы не исполняются и неактуальны, то есть не соответствуют реальному ходу выполнения процессов, оргструктуре и распределению ответственности в компании. Эти две ключевые проблемы сильно взаимосвязаны между собой и одна порождает другую. Регламенты не исполняют, и одной из причин этому является их неактуальность. И наоборот, регламенты неактуальны по причине их не исполнения. Чтобы распутать этот клубок проблем целесообразно провести причинно-следственный анализ ключевой проблемы.

На рис. 6.3 приведена диаграмма причинно-следственного анализа и решения проблемы «Регламенты не работают!». Опыт разработки и внедрения регламентов в российских организациях показал, что ключевая проблема регламентации возникает по двум группам причин.

Первая группа включает причины, которые связаны с низким качеством разработанных документов и, в частности, с их неактуальностью. Вторая группа причин определяется неразвитостью во многих российских организациях механизмов, стимулирующих персонал исполнять регламенты, что вдобавок усугубляется низкой исполнительской дисциплиной.

Каждая из этих групп включает причины, которые являются следствием более глубинных причин, между которыми на причинно-следственной диаграмме (см. рис. 6.3) представлены причинно-следственные связи, а сама диаграмма наглядно визуализирует сильно запутанный клубок проблем. В подобных случаях необходимо решать все проблемы вместе одновременно, а не по одной. Таким образом решение проблемы регламентации должно носить комплексный характер.

Проблемы низкого качества и неактуальности регламентов

Первая группа проблемы объединяется названием «Низкое качество и неактуальность регламентов» и включает следующие причины (см. рис. 6.3):

•   регламенты противоречат друг другу;

•   регламенты не стыкуются и пересекаются;

•   система регламентов лоскутная;

•   регламенты не актуальны;

•   регламенты трудно читать и понимать.

Регламенты противоречат друг другу. На практике часто структурные регламенты противоречат процессным. В результате этого в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях написано одно, а в положениях о бизнес-процессах, в которых эти подразделения и должности задействованы, описан совершенно иной порядок действий. В результате у сотрудников компании возникает вопрос, каким регламентам верить, вследствие чего документы становятся нерабочими.