Страница 39 из 91
Последний основной недостаток функциональной структуры состоит в трудности построения эффективной системы мотивации и оплаты труда, завязанной на результат. В такой структуре эффективность работы отделов ставится во главу угла, и общая эффективность компании значительно страдает от этого.
Исходя из практического опыта, рассмотренных преимуществ и недостатков, применение функциональной структуры оптимально в случаях когда:
• компания работает на слабоменяющемся, устоявшемся, консервативном рынке с низкой конкуренцией и плохо информированными, нетребовательными клиентами;
• стратегия компания не содержит амбициозные цели роста и развития;
• ключевым фактором успеха работы компании на рынке являются низкие издержки;
• на рынке труда существует нехватка профессиональных, образованных специалистов, готовых развиваться, брать ответственность и проявлять лидерство;
• в компании не достаточно развит процесс управления человеческими ресурсами, а именно процедуры подбора, обучения, мотивации и развития персонала, управления корпоративной культурой и др.
В табл. 5.1 приведен перечень основных преимуществ и недостатков функциональной оргструктуры.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки функциональной оргструктуры
5.2.4. Дивизиональные оргструктуры
При распределении ответственности структурных подразделений компании за результаты — продукты и рынки — получаются продуктовые и рыночные оргструктуры (см. рис. 5.9).
Рис. 5.9 Дивизиональные продуктовые и рыночные оргструктуры
Их преимущества и недостатки противоположны функциональным и приведены в табл. 5.2.
Табл. 5.1. Преимущества и недостатки продуктовых и рыночных оргструктур
Главное преимущество структур, ориентированных на результат — в них есть ответственный за сквозные основные процессы верхнего уровня и результат в целом.
Второе преимущество заключается в гибкости и мобильности таких структур, что способствует их выживанию в современных условиях. Такие структуры мобильны как по скорости выполнения процессов, так и по скорости их адаптации под изменяющиеся требования потребителей, рынка, внешней среды, а также действия конкурентов.
Третье преимущество состоит в возможности управлять деятельностью, которая сильно диверсифицирована либо по продуктам, либо по рынкам. Соответственно, если деятельность компании сильно диверсифицирована по продуктам, целесообразно использовать продуктовую оргструктуру. Если бизнес сильно дифференцирован по рынкам и компания работает на многих рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в таком случае целесообразен рыночный вариант.
В компании с оргструктурой, ориентированной на результат, проще построить эффективную систему мотивации, так как каждый департамент можно мотивировать на конечный финансовый результат, который он выдает на выходе. Это является четвертым преимуществом.
Основным недостатком дивизиональных продуктовых и рыночных структур является дублирование работ и отсутствие возможности экономии на централизации и специализации.
Вторым недостатком является возникновение такого явления, как «продуктивизм» или продуктовая конкуренция, выражающаяся в том, что каждый продуктовый департамент стремиться лоббировать свой продукт и оттянуть на себя как можно больше общих корпоративных ресурсов при их распределении. Соответственно, в рыночном типе оргструктуры существует конкуренция за общие корпоративные ресурсы, используемые при обслуживании различных групп потребителей.
Третий недостаток вытекает из того, что в такой структуре предъявляются более высокие требования к знаниям и умениям персонала. Руководители продуктовых и рыночных департаментов должны быть широкопрофильными, уметь разбираться и управлять различными функциями. Таких сотрудников труднее найти на рынке труда за аналогичную стоимость, а воспитание внутри организации потребует больше времени.
Четвертый недостаток состоит в низком качестве выполнения некоторых узкоспециализированных и сложных функций по причине широкой специализации.
Опыт показывает, что преимущественно только такие структуры в настоящее время могут выживать и эффективно развиваться на сильно динамичном рынке, так как они являются более гибкими и ориентированы на результат.
В результате, если бизнес компании характеризуется такими параметрами как:
• компания работает со сложными продуктами;
• продукты компании сильно дифференцированы;
• фактором успеха работы компании на рынке является продуктовая компетенция,
то для такой организации необходима специализация по продуктам и она должна выбрать продуктовый вариант оргструктуры.
В случае если:
• компания работает на сложных рынках;
• рынки компании сильно дифференцированы;
• критическим фактором успеха компании является рыночная компетенция,
организация должна выбрать специализацию на рынках и иметь рыночную структуру.
5.2.5. Процессные оргструктуры
В последнее время в мире широкое распространение получил процессный подход к управлению. Для его реализации предприятия разрабатывают и внедряют систему процессного управления, структура и элементы которой приведены на рис. 5.10.
Рис. 5.10. Структура и элементы системы процессного управления
Основным элементом создания системы процессного управления является назначение ответственных или владельцев бизнес-процессов, предоставление им необходимых полномочий или другими словами создание процессной оргструктуры.
Процессная оргструктура — это структура, в которой ответственность структурных звеньев распределена по бизнес-процессам (см. рис. 5.11). Ответственного за процесс в процессной компании часто называют владельцем или хозяином процесса с целью подчеркнуть и усилить его роль, полномочия и ответственность.
Рис. 5.11. Процессные оргструктуры
Рассматривая дивизиональные продуктовые и рыночные варианты оргструктур было отмечено, что в них есть ответственные за сквозные основные процессы верхнего уровня. Такими ответственными являются руководители продуктовых и рыночных департаментов, которые отвечают перед гендиректором за свои продуктовые направления или основные процессы, а так же за достижение по ним целевых значений ключевых показателей.
На первый взгляд кажется, что процессные и дивизиональные структуры это одно и тоже. На самом деле понятие процесс шире понятий продукт, рынок и включает их в себя. В зависимости от стратегии компании бизнес-процессы верхнего уровня могут быть выделены или нарезаны как по продуктам, так и по рынкам. Более того, помимо основной деятельности процессы верхнего уровня выделяются в обеспечивающей и управленческой деятельности и за них также назначаются ответственные или владельцы. Завершающим отличием процессных структур от дивизиональных является то, что процессы верхнего уровня состоят из подпроцессов или процессов второго уровня, а те в свою очередь делятся на подподпроцессы или процессы третьего уровня и т. д.
За все процессы любого уровня должны быть назначены ответственные. В результате в процессной структуре помимо владельцев, отвечающих перед первым руководителем за процессы верхнего (первого) уровня, существуют владельцы второго и более нижних уровней. Например, даже токарь, изготавливающий деталь и отвечающий за качество своей работы является владельцем своего процесса шестого8 уровня и при полномасштабном внедрении системы процессного управления он, как владелец, должен знать границы своего процесса, знать своего внешнего или внутреннего потребителя, а также изучать его требования. На основе этого он должен регулярно мониторить и измерять свой процесс, постоянно анализировать его структуру и улучшать его с целью лучшего удовлетворения и даже предвосхищения требований потребителя.